Radu Timiş nu crede că spiritul antreprenorial poate fi dobândit, ci că pur şi simplu te naşti sau nu cu simţul banilor. Simte că are pieţe şi nişe noi de atacat, iar lista de planuri pe care vrea să le pună în aplicare e lungă. Plin de optimism, declară că a bugetat pentru anul în curs o creştere de 25% a afacerilor, dar că nu s-ar mira ca plusul să fie chiar şi de 50%, în condiţiile în care anul trecut compania a înregistrat o cifră de afaceri de 83 de milioane de euro şi cel mai bun EBITDA, de 10,5 milioane de euro, din istoria CrisTim.
Plin de optimism şi în privinţa rezultatelor imediate, dar şi a celor pe termen lung, Timiş crede că peste zece ani businessul pe care îl conduce va fi de cel puţin cinci ori mai mare decât acum, cu vânzări de 400 de milioane de euro. La 50 de ani, el spune că visul său a fost mereu să fie numărul unu în piaţă şi "când am făcut compania mi-am propus să aibă o viaţă de 100 de ani".
Deşi a fost tentat să-şi facă o farmacie în loc de chioşc ("iar cu ambiţia şi tenacitatea mea ajungeam departe"), este încredinţat că alegerea făcută este potrivită. "Viitorul businessului, în afară de energie, va fi mâncarea", spune Timiş, care face referire la prognoza ONU pentru 2030, când preţurile alimentelor ar putea fi de 100-170 de ori mai mari decât acum. "În cinci ani, când se va termina criza, va începe criza alimentară, iar alimentele vor fi precum aurul."
Cel mai puternic impact asupra afacerilor îl va avea noua tehnologie de producţie: în procesul de fabricaţie vor fi folosiţi mai puţini conservanţi - sau chiar deloc -, iar termenul de valabilitate poate fi extins cu 300%. 4 milioane de euro din cele 24 de milioane de euro investite în ultimii trei ani au fost folosiţi pentru utilajul care face posibile aceste lucruri, utilaj de ultimă generaţie, care are o greutate de 45 de tone. Tehnologia este folosită acum doar de alte două firme europene, la o capacitate mai mică.
Gama Vitality, mezeluri fără niciun fel de conservanţi, ar urma să fie lansată în circa o lună, iar Timiş estimează că ar putea atrage clienţi din rândul celor care nu mănâncă deloc mezeluri (circa un sfert din cumpărători), considerându-le nesănătoase.
Concret, produsele ambalate şi etichetate sunt scufundate în apă rece timp de 8 minute, la o presiune de 6.000 de bari, de 9.000 de ori mai mare decât presiunea atmosferică. Prin acest tratament, sunt distruse toate virusurile şi bacteriile din produs, celula de carne rămâne vie, iar proprietăţile nu sunt afectate. Tratate astfel, mezelurile CrisTim au un avantaj în ce priveşte exporturile: termenul de garanţie este mai mare, iar exporturile vor putea fi făcute cu vaporul şi nu numai cu avionul. Iar costul de transport cu vaporul, mai redus, va permite produselor să aibă preţuri competitive la raft. În ultimii ani compania a pus accent pe exporturi, mezelurile fiind vândute în 16 ţări europene. 13% din volumul mărfurilor produse pleacă peste graniţele ţării, exportul fiind, după spusele antreprenorului, mai profitabil decât vânzarea pe piaţa internă. Timiş vrea să exploateze la maxim respectivul filon şi ţinteşte să ajungă la o pondere de 25-30% din volumele produse prin intrarea pe noi pieţe, ca Rusia, China, Japonia, Coreea. În opinia sa, este doar o chestiune de timp până când mezelurile CrisTim vor intra în magazinele ruseşti sau chineze.
Tot grija mai mare a consumatorilor pentru alimente sănătoase îl face să creadă că produsele bio sunt "o nişă extraordinară pentru viitor", iar primul pas în acest segment îl va face cu lactatele. CrisTim va finaliza în câteva luni fabrica de lactate şi va lansa laptele "Mândruţa". Antreprenorul spune că marele avantaj al acestei unităţi de producţie este chiar amplasarea ei - lângă grajduri, iar astfel laptele intră direct în procesare. "Vom avea un control total al trasabilităţii", argumentează Timiş, care crede că va obţine certificarea pentru produsele ecologice în trei ani. Singurele produse ale căror vânzări au crescut în perioada de criză au fost cele bio, cu 20%, "dar şi baza de plecare este mică", spune preşedintele CrisTim. El constată că există oameni dispuşi să plătească mai mult pentru calitate mai bună. "Eşti mai câştigat dacă mănânci mai puţin şi sănătos decât mult şi de calitate inferioară", admite omul de afaceri, care face regulat mişcare, încă din tinereţe, fiind de altfel absolvent al Facultăţii de Educaţie Fizică şi Sport.
La nivel de reţete, compania nu pregăteşte mari surprize. "În mezeluri există o gamă definită de produse pe care o mănâncă românii, e foarte greu să vii cu noutăţi deosebite", explică omul de afaceri. El îşi aminteşte că în perioada de creştere economică, când cumpărătorii erau mai cheltuitori decât acum, a lansat chiar şi 30 de produse noi într-o singură lună, dar din acestea în portofoliu rămâneau doar unul sau două produse. "Acum nu mai vor să rişte nimic; cumpără exact ce au plănuit acasă, ştiind precis cât vor să cheltuiască." Piaţa preparatelor din carne, evaluată la o valoare anuală de circa un miliard de euro, reuneşte un număr mare de procesatori, printre care cei mai cunoscuţi sunt Agricola, Fox, Marex, Caroli, Angst, Aldis Călăraşi, Ana şi Cornel sau Meda.
O altă direcţie pe care vrea să o atace sunt vinurile şi lactatele. Omul de afaceri, care a înregistrat cu zece ani în urmă marca "Dona Cristina", crede că va face în câţiva ani "cel mai bun vin care se bea în România". Pentru asta a plantat anul trecut 32 de hectare de vie, cu clone din Italia.
Bugete de investiţii sunt "la îndemână" şi pentru creşterea numărului de magazine din reţeaua CrisTim, în care se vând acum 3% din produsele fabricilor. Chiar dacă vor deschide noi spaţii, ca magazine de proximitate, Timiş precizează că scopul lor este să pună pe rafturi propriile mărfuri şi nu să intre în competiţie cu lanţurile internaţionale. Un alt plan este să facă un magazin cu mezeluri super premium, sub brandul Matache Măcelarul, conceptul fiind gata de pus în aplicare, chiar dacă paşii următori nu sunt bătuţi în cuie.
CrisTim a cumpărat spre finalul anului trecut marca Matache Măcelarul pentru că avea nevoie de un brand premium în portofoliu; de altfel, mărcile sunt preferate şi pentru viitoarele potenţiale achiziţii. Matache Măcelarul nu va rămâne numai în zona de lux, ci va coborî şi în stradă: compania pregăteşte lansarea unui nou concept pentru piaţa românească, căruţele "vieneze". Este vorba de
200 de căruţe care, sub numele "La Matache", vor vinde, din luna martie, în zonele aglomerate din Capitală şi din întreaga ţară, cârnaţi, bere, sandvişuri şi preparate la grătar.
Povestea Salamului Săsesc
"În clasa a patra eram chibiţ la poker, pentru că eram trei copii, iar tata şofer, şi astfel cu banii nu ne întâlneam niciodată." Îşi aminteşte acum oarecum amuzat că era de mic tentat să câştige propriii bani, iar în clasa a şaptea şi-a cumpărat un rând de haine cu banii câştigaţi la poker, un joc ilegal la acea vreme. Cu trecerea timpului s-a descurcat din ce în ce mai bine. Spune, de pildă, că student fiind, a primit de la părinţi în prima lună 400 de lei de cheltuială, iar după trei luni trimitea el bani acasă. A absolvit cursurile Facultăţii de Sport, iar în vremea studiilor era şef de cantină, responsabil cu discoteca Preoteasa, iar în vacanţa de vară era şeful salvamarilor din Costineşti şi a discotecii Ring din aceeaşi staţiune. Vindea blugi, aduşi din Italia de colegii din echipele de volei. Cu alte cuvinte, a avut chiar din tine-reţe şi fler pentru a câştiga bani, dar şi încre-derea că se poate îmbogăţi. "Important este visul pe care îl ai", susţine Timiş, care nu s-a lăsat descurajat nici după ce a pierdut de două ori tot ce a investit.
Prima afacere, povesteşte el, a fost în domeniul bijuteriilor, importând argint şi gablonzuri din China. În 1991 "aveam un angajat chinez şi eram printre primii oameni de afaceri români care lucrau cu China", spune antreprenorul care îşi aminteşte că atunci când mergea după marfă era aşteptat cu steguleţe şi cu covorul roşu. Chiar şi după primele eşecuri nu a renunţat la ideea de a clădi propria afacere şi a încercat din nou. Fără capital, ci doar cu 700 de dolari împrumutaţi, nu putea să viseze decât la un chioşc mic, de 12 mp, pe care l-a deschis în Piaţa Gorjului. A ales, într-o vreme când chioşcurile se axau pe vânzări de cafea, băuturi şi ţigări, să pună pe rafturi alimente - mai ales brânzeturi şi lactate, pe care le aducea din fabrici ale sistemului de stat. Cum vreme de doi ani calitatea acestora a scăzut permanent, s-a gândit că "singura şansă era să le facem noi, pentru că deveneau de nemâncat". A găsit un spaţiu în Pajura, în care fusese un aprozar, a construit un etaj, iar în doi ani carmangeria ajunsese la un volum de 7 tone pe an. Când a produs prima şarjă de 500 kg de mezeluri şi-a propus să ajungă numărul unu în producţia de mezeluri în cinci ani. A avut nevoie de şapte ani.
Încă din 1994, spune Timiş, a intuit că standardele de producţie vor deveni importante odată cu aderarea la Uniunea Europeană şi curând a început construcţia unei fabrici noi, în Bucureştii Noi, cu o capacitate anuală de producţie de 25 de tone. Când fabrica a fost gata, au fost instituite zonele defavorizate şi, povesteşte Timiş, "aveam o competiţie cumplită din partea celor care nu plăteau taxe vamale şi erau scutiţi şi de impozitul pe profit". În acel moment a decis să facă o altă fabrică, la Filipeştii de Pădure. A găsit un spaţiu al unui fost CAP, din care rămăseseră doar câţiva stâlpi de fier. A început cu un simplu abator şi, de la o capacitate de 25 de tone, a ajuns la 150 de tone; acum, acolo este o platformă industrială cu patru fabrici.
Fără acest efort, în prezent n-ar fi lideri de piaţă, spune convins Timiş.
Un catalizator al afacerii a fost decizia de a construi un brand, iar despre succesul Salamului Săsesc Timiş admite că este "un fenomen care se întâmplă o dată la 100 de ani". Povesteşte acum că vedea la televizor reclama unei beri şi a constatat că în 30 de secunde de spot TV numele brandului apărea - vizual sau auditiv - de 16 ori. A făcut un pitch în care a cerut să apară numele CrisTim de tot atâtea ori. A ales spotul cu fetiţa sâsâită, deşi nimeni din echipa companiei şi nici chiar soţia sa nu au fost de acord. Era convins că acea reclamă va face istorie şi aşa a şi fost. "Din acel moment vânzările au plecat ca racheta", spune plastic omul de afaceri. Deşi au început şi alţii să producă salam sub acelaşi nume, cererea era de zece ori mai mare decât puteau să producă. În fiecare lună creşteau capacitatea şi tot nu făceau faţă comenzilor. "Brandul era aşa de puternic încât nici nu conta cine îl făcea şi ce gust avea", afirmă proprietarul CrisTim. Profitul net la acea vreme era de un milion de dolari pe lună, bani care erau, fără excepţie, investiţi pe platforma de la Filipeşti. Spune că nu a cumpărat case sau maşini, dar, cu această strategie, s-a detaşat de concurenţă. Salamul Săsesc, deşi plasat în segmentul premium, este şi acum, conform reprezentanţilor companiei, cel mai vândut salam din România, fiind unul dintre cele mai profitabile produse.
O perioadă fără egal
Îşi aminteşte entuziast de anii 2000-2004, pe care îi consideră cea mai bună perioadă. Afacerile sale creşteau cu 40% în fiecare an, "era o adevărată emulaţie, mi se părea că nimic nu are limită, luasem şi ferma". Pe atunci, singurul lucru care nu a fost pozitiv a fost că nu urmărea foarte atent costurile. Dar chiar şi atunci când antreprenorii făceau greşeli strategice, profitabilitatea era atât de mare, încât greşelile erau depăşite lejer. "Nu ne vom mai întâlni cu asemenea creşteri, dar acum am ajuns să ştim exact cât ne costă orice în lanţul de producţie." Acum totul este eficientizat, atent urmărit şi normat. Dacă, de pildă, un şofer iese din traseu cinci kilometri, plăteşte pentru ocol. "Fiecare om este centru de cost, avem trasee foarte bine puse la punct", susţine Timiş, care spune că poate şti toate amănuntele despre produse, de la ce fel de cereale mănâncă animalele la recepţia cărnii ("o facem în funcţie de ph, care este un indicator pentru sănătatea animalului") şi până la numele celui care face livrarea în magazin. Un alt exemplu este că fiecare dintre cei 140 de oameni care lucrează în vânzări ştie în orice moment profitabilitatea aferentă oricărui produs vândut şi implicit cât câştigă în luna respectivă. Astfel, explică omul de afaceri, fiecare angajat este creativ şi poate să estimeze cum aduce plus valoare activităţii.
Pentru a ajunge la acest nivel de eficienţă a fost însă nevoie de experienţa unor executivi şcoliţi în multinaţionale, pe care Timiş i-a angajat în 2004, când s-a retras pentru o perioadă din afaceri. Îşi aminteşte că s-a hotărât să facă acel pas pentru că ascultase specialişti în afaceri care veniseră la conferinţe în România şi povesteau despre viitor şi globalizare. "M-am gândit că dacă nu schimb ceva, şansele de supravieţuire sunt mici. Erau o mulţime de poveşti despre ce înseamnă specialiştii din multinaţionale." Dar, de-a lungul celor patru ani şi jumătate, cât a stat deoparte, modul de lucru s-a schimbat şi nu în bine, consideră Radu Timiş. Tot el spune că în acei ani piaţa creştea cu 40% şi CrisTim bătea pasul pe loc, dar că nu s-a amestecat în afaceri pentru că echipa de conducere şi-a respectat obiectivul principal.
Până în momentul când s-a întors la conducerea companiei, în februarie 2009, competiţia câştigase teren. Iar firma s-a confruntat cu o pierdere masivă, de 600.000 de euro, în condiţiile în care ar fi trebuit să facă profit de circa un milion de euro în luna februarie. Acela, mărturiseşte Timiş, a fost momentul când i-a fost frică de faliment şi s-a gândit să facă un parteneriat cu o multinaţională. Pe de altă parte, s-a obişnuit de-a lungul anilor cu managementul de criză, în fiecare zi fiind probleme capitale de rezolvat. Chiar dacă "sunt momente în care simţi că pierzi controlul şi nu îţi ţii în frâu spaimele şi fricile, e o stare cu care te obişnuieşti şi îţi asumi acest lucru", spune Timiş. În opinia sa, şi partea logică, şi cea emoţională sunt la fel de importante în afaceri, iar diferenţa dintre doi manageri o face atitudinea. "Eu nu caut vinovaţi, ci modalităţi de rezolvare a unei probleme." Decizia de a găsi un partener străin l-a dus la masa negocierilor cu Campofrio, cu care a discutat vreme de un an. Şi totuşi, n-a putut merge până la capăt. Îşi aminteşte că ajunsese la momentul semnării şi vreme de o săptămână s-a tot frământat în privinţa deciziei. O gafă de-a spaniolilor a înclinat decisiv balanţa. "Au fost foarte ne-eleganţi; eram pe terasă la Ritz la Madrid cu membrii din board-ul Campofrio şi un acţionar i-a spus soţiei: <Doamnă, după această achiziţie vă veţi putea plimba pe această stradă să cumpăraţi orice din magazinele de aici>. A fost o gafă cumplită şi soţia mea le-a spus că oricum îşi permitea să facă acest lucru de multă vreme." Nu vrea să dezvăluie valoarea la care se ajunsese în urma negocierilor, spune doar că "era o sumă foarte mare, oricine ar fi fost tentat, mai ales că nu vindeam toată compania; eu luam 49% din Campofrio şi ei 51% din CrisTim".
Antreprenorul spune că nu a avut niciodată un milion de euro, pentru că întotdeauna a investit mai mult decât a câştigat. Ba chiar, în plină criză, a adus el propriile resurse în firmă, pentru că s-a "jucat" cu acţiuni la Tunele Braşov la bursă, a vândut înainte de criză, iar câştigul (de ordinul milioanelor de euro) a fost de 10 ori mai mare. S-a dezvoltat mereu pe credit, iar relaţia cu băncile este foarte bună, având dobânzi de 3,5 - 3,6%, deoarece capitalizarea sa în firmă este foarte mare. "N-am avut niciodată noţiunea de <banii mei>, mereu am considerat că sunt banii companiei."
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
