Mediafax.biz Exclusiv

„Înainte de criză, comercianţii aveau marje mai mari decât acum, îşi permiteau să aibă stocuri ", spune directorul firmei de consultanţã ABS

„Înainte de criză, comercianţii aveau marje mai mari decât acum; îşi permiteau să aibă stocuri ", spune directorul firmei de consultanţã ABS

Autor: Ioana Mihai

15.07.2011, 12:57 236

În perioada de glorie a consumului rafturile segoleau fără ca retailerii să aibă prea mare bătaie de cap. "Înaintede criză, comercianţii aveau marje mai mari decât acum; îşipermiteau să aibă stocuri", argumentează Gorkem Tursucu, directorgeneral al firmei de consultanţă Architected Business Solution(ABS). Mai mult, reţelele găseau cu uşurinţă capital, dar acumfondurile nu mai sunt la fel de uşor accesibile, iar banii sunt maiscumpi.

În cazul sărbătorilor de Paşte, de pildă, cantităţilede mărfuri comandate de reţeaua de magazine Cora au fost mai micidecât în alţi ani. "Pentru produsele cu record de vânzări înperioade specifice, volumele de mărfuri angajate erau mai mari",declară Larisa Mătăsaru, manager de achiziţii în cadrul Cora. Totea spune că "anul acesta compania acordă mai multă atenţiecash-flow-ului", motiv pentru care şi stocurile sunt mai mici. AndiDascăl, director general în cadrul Prodvinalco, crede că focusulmai mare pe fluxurile de capital este unul dintre efectele crizei."Înainte nu eram atenţi la stocuri. Nici noi, nici distribuitoriisau magazinele. Acum însă toată lumea se uită la stocuri, lacash-flow." Unul dintre indicatorii principali folosiţi în analizaevoluţiei stocurilor este cel referitor la viteza de rotaţie aacestora prin cifra de afaceri, declară Adrian Comăneci, seniorproject manager în cadrul companiei Contrast Management Consulting(CMC). De exemplu, o rotaţie a stocurilor de 45 de zile pentru uncomerciant înseamnă că acesta ţine în stoc o cantitate medie deproduse echivalentă cu 45 de zile de vânzare medie anuală, spuneComăneci. El spune că în acest moment nu există informaţii oficialeprivind evoluţia exactă a stocurilor pentru 2010 şi 2011, însă potfi observate câteva tendinţe interesante dacă analizăm situaţiilefinanciare oficiale pentru perioada 2005 - 2009 ale celor maiimportanţi 15 retaileri moderni din România. Astfel, în perioada2005 - 2009, durata medie de rotaţie a stocurilor pentru Top 15 arămas relativ constantă, variind în intervalul 24,7 zile - 26,6zile. "Acest lucru este interesant deoarece, în general, firmeleaflate în dezvoltare accelerată tind să-şi crească stocurile înaşteptarea unor vânzări din ce în ce mai mari", spuneComăneci.

Pe de altă parte, este vizibil şi faptul că reţelelede tip cash & carry (Metro, Selgros) şi de discount (Lidl/Plus,Penny, Profi, Minimax/Macro) au reuşit să menţină pe tot parcursul2005 - 2009 o rotaţie a stocurilor sub media pieţei. Diferenţelesunt şi mai mari faţă de hipermarketuri (ca Real, Carrefour, Auchansau Cora) şi supermarketuri (ca Billa şi Mega Image), "ceea cedenotă un management al stocurilor mai performant", puncteazăreprezentantul CMC. În 2009 însă, faţă de 2005, managementulstocurilor în cazul super şi hipermarketurilor s-a îmbunătăţitconsiderabil. La sfârşitul lui 2009, mărfurile se vindeau într-untimp mai scurt cu 4,5 zile în cazul hipermarketurilor, adică în28,4 zile. În cazul supermarketurilor, durata medie de rotaţie astocurilor a fost în urmă cu doi ani de 28,3 zile, în scădere cudouă zile şi jumătate faţă de 2005. "La prima vedere, acesteeficientizări nu par foarte importante", spune Comăneci, careprecizează că impactul financiar echivalează cu o reducere avalorii medii a stocurilor cu 40 de milioane de euro în cazulhipermarketurilor şi 3,7 milioane de euro în cazulsupermarketurilor.

Deşi pentru 2010 şi prima parte a acestui an nuexistă încă date oficiale privind evoluţia stocurilor, "este deaşteptat ca această tendinţă să urmeze acelaşi curs", spuneComăneci. Altfel spus, stocurile nu pot fi decât în scădere, acestafiind principalul mecanism prin care se pot îmbunătăţi indicatoriifinanciari. Într-un studiu realizat de IGD în 2010, citat dereprezentantul CMC, eficientizarea lanţului logistic şi, implicit,eficientizarea procesului de gestiune a stocurilor a fostidentificată ca una dintre primele trei priorităţi de acţiunepentru următorii trei ani. La studiu au participat 118 producătoriinternaţionali şi 22 retaileri globali.

Tendinţă care este confirmată de producătorii locali."La nivelul pieţei se observă o tendinţă de optimizare a niveluluide stoc în principalele canale comerciale: hipermarketuri,cash&carry şi supermarketuri", spune Diana Stan, senior brandmanager, House Hold Cleaners Unilever South CentralEurope.

Ambient este una dintre companiile care şi-aurecalibrat afacerile şi în 2009 a apelat la serviciile deconsultanţă ale Architected Business Solution (ABS). Pentru a-şieficientiza afacerea, compania a luat o serie de măsuri, larecomandarea ABS. "Reducerea stocurilor nu a fost un scop în sine,ci un efect al proiectelor noastre", spune Alin Voicu, director deachiziţii şi logistică în cadrul Ambient, una dintre cele mai marireţele din domeniul bricolajului. Scopul proiectelor desfăşurate decompanie în zona capitalului de lucru a mizat pe eficientizareastocurilor. Reglaje la care compania a început să lucreze laînceputul lui 2009, povesteşte Voicu, moment în care criza îşifăcea simţită prezenţa.

Or, pentru a face acest lucru, un retailer nu poatepur şi simplu să taie cu pixul de pe o listă un număr de produse pecare le are pe rafturile magazinelor. Ambient, de pildă, a luat "oserie de măsuri atât în zona de management de categorie, pornind dela analiza furnizorilor şi a portofoliilor de produse listate, darşi în zona logistică", declară Voicu. Un exemplu în acest sens estecroirea unui program special pentru produsele cu valori mari şirulaj mai redus. O altă măsură, explică reprezentantul Ambient,este centralizarea celei mai mari părţi a stocurilor în depozitulcentral din Sibiu, de unde mărfurile pot fi livrate în 24 de orecătre magazinul care are nevoie de un anumit produs. Astfel,mărfurile nu mai sunt împrăştiate printre cele 12 centre comercialeale reţelei. Astfel, lucrurile s-au simplificat. Ar fi fost multmai complicat în cazul în care un client îşi doreşte o marfă carenu se mai găseşte în magazinul din Timişoara şi care trebuia să-ifie adusă dintr-un magazin din Satu Mare, depildă.

Unul dintre riscurile care pândesc după fiecare colţ,în orice magazin care şi-a redus stocurile, este să rămână,efectiv, fără mărfuri la raft şi nu puţini sunt cumpărătorii carenu au găsit produsele pe care le căutau. Pentru comercianţi acestaeste cel mai mare dezavantaj al reducerilor de stoc. Ce pot face?Trebuie să urmărească permanent cantităţile de mărfuri pe care lemai au la vânzare. Ambient, spune Voicu, "monitorizează activcategoriile cu ruperi de stoc".

Aici intervine, în mod firesc, discuţia desprenivelul optim de stoc, acel punct de echilibru în care mărfuriledin depozit să nu fie nici prea multe (pentru a avea prea mulţibani blocaţi) şi nici prea puţine (pentru a risca să nu poatărăspunde cerrerii clienţilor). "Stabilirea acestui nivel are multevariabile în ecuaţie", declară Voicu. Tot el punctează că lucrurilesunt cu atât mai complicate când o companie, cum e şi cazulAmbient, se adresează atât clienţilor finali, cât şi firmelor,fiecare dintre aceste categorii având aşteptări diferite. "Trebuiesă ţinem cont, evident, de vânzarea medie într-un ciclu deaprovizionare, de unităţi minime de aprovizionare, de costulcomenzilor şi, nu în ultimul rând, de spaţiile de expunere şidepozitare", spune directorul de achiziţii şi logistică al Ambient.Un rol cheie îl joacă în această ecuaţie şi capabilitateafurnizorilor de a-şi gestiona propriile lanţuri de aprovizionare,"reducerea stocurilor fiind foarte vizibilă şi la ei în ultimiiani", completează Voicu.

În acest context, este evident că descoperirea şimenţinerea punctului de echilibru, altfel spus nivelul optim destoc, nu este o treabă deloc uşoară. Îmbunătăţirea fluxurilorfinanciare pare mai degrabă o artă, ţinând cont de riscurileimplicate. "Riscul major este creşterea nivelului de out of stock(ruperi de stoc), dublată de o insatisfacţie mai mare aclienţilor", declară Alin Voicu.

În plus, gestiunea stocurilor a devenit din ce în cemai complicată. Bogdan Belciu, partener în cadrul PwC România,spune că volatilitatea cererii, de multe ori dependentă de oferte,precum şi scăderea - lună de lună - a consumului au făcut castocurile să fie din ce în ce mai greu de previzionat. În plus,modificările de preţ ale unor produse i-au determinat pe uniiretaileri să cumpere cantităţi mai mari când au găsit un preţ bunsau când au estimat o creştere a preţului, "creştere care uneoris-a materializat, alteori nu", declară Belciu. Astfel, nu toţiretailerii au reuşit să diminueze stocurile pentru a se adapta la ocerere mai mică şi la ceilalţi factori dinpiaţă.

Prin urmare, stabilirea nivelului optim de stoc nu sepoate face după ureche şi companiile au nevoie de oamenispecializaţi în ceea ce se numeşte categorymanagement.

"Cei mai mulţi retaileri nu au un manager decategorie dedicat", spune Gorkem Tursucu. În plus, cele mai multereţele comerciale "nici nu au luat foarte în serios ocupaţia decategory management, lăsată adeseori pe mâna celor care suntresponsabili de achiziţie", completează Tursucu. În mediulcompetitiv actual, category managementul şi merchandisingul(aranjarea mărfurilor la raft) sunt instrumente esenţiale şivitale, spune Alin Voicu. "Dacă nu le faci la timp, corect şicoerent (în linie cu aşteptările clienţilor), eşti <out ofmarket>", punctează reprezentantulAmbient.

Prin urmare, retailerii şi-au schimbat radical înultimii ani şi perspectiva de a face business; cunoaşterea înamănunt a managementului categoriilor poate face, în prezent,diferenţa dintre profit şi pierdere. Atât pentru comercianţi, câtşi pentru producători, deopotrivă. "O reducere a stocurilor poatefi avantajoasă sau dimpotrivă; este eficientă doar atunci când estecorelată în mod corect cu cererea reală din partea consumatorilor",spune Adrian Comăneci. Pe un taler al balanţei stau reducerile decosturi, în cazul în care volumul de stocuri este supradimensionat.Pe celălalt taler atârnă însă la fel de greu riscurile. Cel maigrav este reprezentat de pierderea vânzărilor potenţiale înfavoarea competiţiei. "În acest caz, pierderea totală este sumadintre vânzările pierdute şi bugetele ce trebuie investite încomunicare şi promoţii pentru a recâştiga clienţii pierduţi",explică reprezentantul CMC.

Există însă chiar şi situaţii mai păguboase. "Demulte ori stocurile pot exista, însă nu acolo unde ar trebui să fie(şi anume pe raft), ci sunt în depozitul magazinului sau în centrullogistic", spune Bogdan Belciu. În această situaţie nu numai căeste pierdută vânzarea, dar şi capitalul este imobilizat în stoc.Astfel de situaţii din păcate se pot întâmpla în multe cazuri şimulţi retaileri nu au procesele şi sistemele informatice pregătitepentru a controla astfel de riscuri, adaugă reprezentantul PwCRomânia.

Cât priveşte categoriile de produse pentru carestocurile s-au redus cel mai mult, nu există informaţii foarteexacte, însă există o relaţie directă cu cererea. "Este deci deaşteptat ca reducerile cele mai mari să fi fost făcute la produselecare au înregistrat cele mai mari scăderi de vânzări", spuneComăneci. În această sferă intră produsele premium şi cele defolosinţă îndelungată (cum ar fi electrocasnice). În categoriaproduselor de bază (ca pâine, lapte, carne etc.) reducereastocurilor a fost probabil mult mai mică, afirmă reprezentantulCMC.

Sunt însă şi companii pentru care focusul pecash-flow nu este pe primul loc în lista de priorităţi, aşa cumeste cazul reţelei de hipermarketuri Auchan. "O companie îndezvoltare, ca noi, este mai interesată de creşterea numărului declienţi, care atrage şi un cash-flow mai bun", declară PatrickEspasa, director general al AuchanRomânia.

Până la urmă, reţeta câştigătoare, prin carecomercianţii şi producătorii îşi mulţumesc deopotrivă acţionarii,clienţii şi cumpărătorii, poate avea ingrediente diferite, de lacaz la caz.

Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels

AFACERI DE LA ZERO