OPinie primită la redacţie

Băieţii de treaba câştigă mereu

20 oct 2016 Autor: Andreea Petruş

E luni dimineaţă, ora 8:00. Ai ajuns cu o oră înainte de începerea programului pentru a pune la punct cu colegul tău ultimele detalii pentru o întâlnire pe care o aveţi la ora 10:00 cu un client. Nu ai mai lucrat până acum cu acest coleg, dar are reputaţia unui tip inteligent, cu standarde foarte înalte şi un pic cam dificil. Aţi agreat vineri ca fiecare să pregătească o parte din materialele pentru întâlnire. Se face 9:30, iar el nu vine. Începi să intri în panică, gândindu-te că nu mai aveţi timp să discutaţi înainte de sosirea clientului. La 9:55 intră în birou. Te apropii de el zâmbind, însă el are o expresie sfidătoare. Nu-ţi răspunde când îl saluţi, aşa că o mai faci o dată. Răspunsul te lasă fără replică: „Sper că nu-ţi imaginezi că o să deschizi gura la întâlnirea de azi. Te las să vii doar azi ca să vezi cum se face, dar apoi o să-ţi vezi de treaba ta! Proiectul ăsta nu-i de tine!“. La întâlnire rămâi siderat când începe să te critice în faţa clientului. Şi cam asta este atitudinea lui toată săptămâna: face glume pe seama ta, te ignoră când îl întrebi ceva sau se poartă de parcă i-ai fi asistent personal. Ai vrut să reacţionezi de câteva ori, dar modul în care pune problema îţi lasă impresia că tu nu faci lucrurile cum trebuie. Devii şi mai confuz atunci când încerci să aduci în discuţie comportamentul lui în faţa colegilor, iar ei îţi spun că ştiu că e mai dificil, dar că este cel mai bun în domeniul lui şi merită să lucrezi cu el.

Îţi sună familiar? Ai fi dispus să accepţi asemenea comportamente de la un coleg, oricât de bun ar fi în ceea ce face?

Psihologii din domeniul organizaţional vorbesc despre două tipuri de performanţă: performanţa în sarcină (în ce măsură faci ceea ce trebuie să faci în munca ta, conform fişei postului) şi performanţa contextuală (măsura în care eşti un bun coechipier şi un angajat preocupat de interesele organizaţiei) [1]. Câteva exemple de performanţă în sarcină, pentru o persoană din vânzări, ar fi: cunoaşterea detaliilor tehnice ale produselor pe care le vinde, finalizarea cu succes a vânzărilor sau atingerea obiectivelor lunare de performanţă.

Când vorbim de performanţa contextuală, avem în vedere acele aspecte care nu pot fi la fel de uşor cuantificate şi relaţionate cu profitabilitatea companiei, dar care creează atmosfera în care lucrăm. Acestea sunt clasificate de către psihologii organizaţionali în pozitive — comportamente civice organizaţionale — şi negative — comportamente contraproductive. Comportamentele civice sunt dezirabile, printre ele fiind simpla salutare a colegilor când îi întâlneşti dimineaţa, ajutorul oferit unui coleg care nu înţelege o problemă tehnică, ascultarea empatică a unui coleg care a avut recent o problemă personală sau efortul de a găsi soluţii fără ajutorul şefului, atunci când ştii că el este prins într-un proiect foarte important. Faţa întunecată a performanţei contextuale este reprezentată de comportamentele contraproductive, exemplul de la începutul articolului prezentȃnd astfel de comportamente. Acestea sunt cele care lezează demnitatea colegilor, fie că vorbim de agresivitate verbală, sabotaj, umilirea unui coleg, sau cele care sunt în detrimentul companiei, cum ar fi întârzierea repetată sau „împrumutul“ obiectelor de inventar. Spre deosebire de performanţa în sarcină, care este specifică unui post, performanţa contextuală este independentă de natura muncii sau a poziţiei dintr-o organizaţie. Dacă ar fi să vorbim în termeni simpli, performanţa contextuală este măsura omeniei.

Care sunt caracteristicile individuale care prezic performanţa?

Dacă în cazul performanţei în sarcină, studiile au arătat incontestabil că aptitudinea mentală generală, uzual denumită inteligenţă, este cel mai bun predictor şi singurul generalizabil al acesteia (în toate domeniile, un om inteligent va putea să aibă performanţe mai bune decât unul mai puţin inteligent), atunci când vorbim de performanţa contextuală, tot cercetările au arătat că ea este prezisă cu precădere de personalitate [2] — un ansamblu de tipare stabile de comportament, cognitive şi afective. Dacă inteligenţa ne spune în ce măsură un om este capabil să facă ceva, personalitatea ne spune dacă, într-adevăr, vrea să facă, dacă are motivaţia şi înclinaţia naturală spre a face acel lucru. Dintre trăsăturile de personalitate, agreabilitatea scăzută (lipsa onestităţii, a altruismului, a modestiei) este relaţionată cel mai puternic cu comportamentele contraproductive îndreptate către angajaţi, iar conştiinciozitatea scăzută (fără simţ al datoriei, indisciplină) cu cele contraproductive îndreptate către organizaţie, în timp ce nevrotismul (iritabilitate, impulsivitate, anxietate) este relaţionat cu ambele forme de comportamente contraproductive [3].

Comportamentele civice, atȃt cele orientate către angajaţi, cȃt şi cele orientate către organizaţie, sunt prezise de niveluri ridicate ale conştiinciozităţii şi agreabilităţii, un nevrotism scăzut, dar şi de un grad ridicat de extraversie (dinamism, entuziasm) şi deschidere mentală (gȃndire analitică, logică, creativitate) [4].

Care sunt consecinţele performanţei contextuale?

Motivul pentru care ar trebui să ne pese de performanţa contextuală este că ea poate să prezică atât aspecte ce ţin de profitabilitatea organizaţiei, cât şi de confortul psihologic al angajaţilor, care, la rândul său, poate influenţa profitabilitatea.

Dacă eşti angajator şi te întrebi de ce ar trebui să încurajezi oamenii să aibă comportamente civice şi să sancţionezi comportamentele contraproductive, răspunsul este că, astfel, reduci costuri şi poţi să-ţi asiguri succesul pe termen lung. Sigur, pare că un angajat mai dificil nu poate avea impact aşa de mare în profitul companiei. Dar un angajat dificil, care nu este atenţionat şi sancţionat la timp, sau care, mai mult este lăudat pentru performanţele tehnice, induce un sentiment de frustrare la ceilalţi angajaţi, care, pe termen lung, poate conduce la detaşarea lor emoţională („Fac doar atât cât trebuie ca să nu fiu dat afară“), alte comportamente contraproductive manifestate, prin contaminare, de către ceilalţi colegi („Fac şi eu glume pe seama celor nou-veniţi“), intenţie de părăsire a locului de muncă („M-am săturat de nedreptatea de la muncă. Cu prima ocazie îmi schimb jobul“) sau absenteism („Mai bine îmi iau din nou concediu medical“). Ce sunt acestea? Costuri. Costuri prin nerealizarea veniturilor atunci când fiecare face doar atât cât să nu fie dat afară, costuri cu recrutarea şi selecţia, atunci când în piaţă se află care este atmosfera în companie şi în loc ca oamenii să aleagă compania ta, ajungi să cheltuieşti suplimentar pentru a atrage mai mulţi potenţiali candidaţi sau când oamenii pleacă mai repede decât îţi ia să recuperezi investiţia iniţială pe care ai făcut-o în noii angajaţi.

Dacă eşti un angajat care are parte de un coleg ce manifestă comportamente neplăcute sau chiar abuzive la nivel interpersonal, ignorarea lui va fi în detrimentul tău. Vei fi frustrat, îţi va scădea stima de sine, te vei simţi stresat, ceea ce va conduce la performanţe mai slabe; s-ar putea să ratezi promovarea sau să faci un compromis şi să accepţi un alt loc de muncă către care nu eşti neapărat atras, dar la care măcar speri să nu ai parte de colegi dificili.

Dacă eşti un angajat căruia îi face plăcere să-şi ia la mişto colegii, care nu ratează niciun moment în care să nu-şi autoproclame superioritatea, sau care are impresia că vânzările lui ridicate îi justifică atitudinea arogantă şi maliţioasă faţă de colegi, e posibil ca mai devreme sau mai târziu să ai probleme. Pentru că, aşa cum spunea Maya Angelou, chiar dacă „oamenii uită ce ai făcut sau ce ai spus, nu uită cum i-ai făcut să se simtă“. Cu prima ocazie te vor sancţiona. Şi asta este cu atât mai probabil să fie în detrimentul tău, în contextul actual, în care interconectivitatea facilitează propagarea rapidă a informaţiilor.

Ce putem face?

Vestea bună este că, spre deosebire de performanţa în sarcină care este plafonată de nivelul de inteligenţă (oricât ai vrea tu să faci lucrurile mai bine, nu poţi mai mult decât îţi permite echipamentul din dotare), performanţa contextuală se poate îmbunătăţi. Asta deoarece, deşi personalitatea ne dă indicii despre ce îi vine natural unei persoane să facă, ea nu împiedică manifestarea unor comportamente deliberate. Concret, o persoană care are tendinţa de a manifesta în mod natural comportamente caustice, îşi poate modifica comportamentul, în mod conştient şi intenţionat, atunci când va fi atenţionată sau chiar sancţionată. Cum se va ajunge la aşa ceva? Asumându-ne responsabilitatea pentru ce se întâmplă în jurul nostru. Dacă eşti într-o poziţie de conducere sau în departamentul de HR, ar trebui în primul rând să educi prin puterea exemplului, apoi să comunici explicit angajaţilor că astfel de comportamente nu sunt tolerate, prin intermediul unor programe ce vizează prevenirea comportamentelor contraproductive, în care sunt prezentate exemple şi paşi concreţi pe care îi pot face angajaţii care se confruntă cu un coleg dificil. Important, ar trebui să utilizezi pentru procesul de selecţie practici care s-au dovedit eficiente, cum ar fi: aplicarea de teste de inteligenţă, chestionare de personalitate sau integritate (ce evaluează agreabilitatea şi conştiinciozitatea în situaţii de muncă) sau organizarea unor centre de evaluare în care sunt măsurate competenţe specifice. În paralel, politica companiei ar trebui să încurajeze oferirea şi primirea de feedback informal, în mod constant, care poate să prevină comportamentele contraproductive. Şi nu în ultimul rȃnd, ar trebui să se acorde atenţie şi să se investigheze situaţii care ar putea indica existenţa unui angajat-problemă, ca de exemplu, o fluctuaţie mare de personal într-un departament anume sau o rată a absenteismului peste media organizaţiei. Toate aceste măsuri vor reduce comportamentele contraproductive şi, mai mult, le vor încuraja pe cele civice, deoarece percepţia unui mediu organizaţional echitabil, în care angajaţii se sprijină reciproc, va spori satisfacţia angajaţilor faţă de companie, care se vor manifesta favorabil către aceasta, în virtutea reciprocităţii.

Dacă ţi s-a întâmplat sau ţi se întâmplă să ai parte de un coleg dificil, în primul rând trebuie să ştii că ceea ce simţi (poate frică, confuzie sau îndoială în propria persoană) este normal. S-ar putea să-ţi fie teamă să spui cuiva ce ţi se întâmplă sau poate crezi că munca presupune şi astfel de aspecte neplăcute. Aş vrea să te asigur că nimic nu justifică comportamentele maliţioase ale colegului sau şefului tău, cu atât mai mult cu cât ele sunt repetate. Ca să ieşi dintr-o astfel de buclă care îţi face viaţa mizerabilă, poţi să încerci una dintre următoarele variante: spune-i colegului ceea ce simţi (oricât de improbabil ţi s-ar părea, s-ar putea ca lipsa ta de reacţie să-i creeze impresia că e în regulă să se poarte aşa), explică-i consecinţele, ce are de pierdut dacă nu se schimbă (ceva mai dificil, pentru că s-ar putea să perceapă ca ameninţare) sau, dacă simţi că ţi-e greu să ai o confruntare directă cu el, vorbeşte cu altcineva, de preferat un superior, cineva din HR sau chiar cu un alt coleg în care ai încredere [5]. Ai în primul rând nevoie de susţinere emoţională, de cineva care înţelege prin ce treci, dar şi de sprijinul explicit al celor din conducere, în special când este vorba de persoane ce manifestă comportamente abuzive faţă de tine, nu doar lipsite de respect. Acea persoană poate să facă următorii paşi pentru a schimba ceva în comportamentul colegului dificil sau te poate însoţi în încercarea de a-l confrunta direct.  Dacă, însă, ai indicii că, în trecut, alţi angajaţi au încercat să-l confrunte, sau dacă acel coleg are o influenţă mare în organizaţie, care crezi că i-ar permite răzbunarea, cea mai bună soluţie ar fi să încerci să ieşi din perimetrul de influenţă al colegului, poate căutȃnd un post într-un alt departament sau implicȃndu-te într-un nou proiect, avȃnd ca ultimă alternativă părăsirea organizaţiei.

În concluzie, de ce merită să fii băiat de treabă?

Aşa cum spune Richard Dawkins [6], strategia câştigătoare pe termen lung, în context social, este să fii băiat de treabă, să fii coechipier. Astfel, vei putea construi relaţii de încredere cu ceilalţi, ceea ce va însemna că vei putea capitaliza şi de pe urma competenţelor lor, pentru că încrederea le creează credinţa că susţinându-te, vor avea şi ei de câştigat. În caz contrar, mai devreme sau mai târziu vei fi exclus din reţeaua socială şi oricât de inteligent ai fi, foarte greu vei mai reuşi să intri.

Ca o paranteză pentru angajatori, strategia bazată pe cooperare este câştigătoare, doar dacă este cea mai frecventă în companie. De voi depinde să creaţi şi să încurajaţi o atmosferă bazată pe cooperare şi cu toleranţă zero faţă de comportamentele interpersonale inadecvate! Amintiţi-vă că o companie funcţionează după regulile unui joc cu miză nenulă (pot fi mai mulţi câştigători simultan), ceea ce înseamnă că, încurajând cooperarea, veţi avea simultan angajaţi mulţumiţi şi profit mai mare.

Andreea Petruş este absolventă a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei (2013) şi ASE (2003). În prezent, predă la masterul de Sănătate Ocupaţională şi Performanţa Resursei Umane şi lucrează  în consultanţă şi cercetare în domeniul leadershipului, în cadrul studiilor doctorale. Anterior a lucrat în domeniul bancar, fiind implicată în proiecte de consultanţă şi audit.

[1] Conway, J. M. (1996). Additional construct validity evidence for the task/contextual performance distinction. Human Performance, 9, 309–329.

[2] Gonzales-Mulé, E., Mount, M. K., & Oh, I.S. (2014). A meta-analysis of the relationship between general mental ability and nontask performance. Journal of Applied Psychology, 99, 1222–1243.

[3] Berry, C. M., Ones, D. S., & Sackett, P. R. (2007). Interpersonal deviance, organizational deviance, and their common correlates: A review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 410–424.

[4] Chiaburu, D. S., Oh, I. S., Berry, C. M., Li, N., & Gardner, R. G. (2011). The Five-Factor Model of personality traits and organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 96, 1140–1166.

[5] Gallo, A. (2016). How to Manage a Toxic Employee. Harvard Business Review. Găsit la adresa https://hbr.org/2016/10/how-to-manage-a-toxic-employee

[6] Dawkins, R. (2013). Gena egoistă. Bucureşti: Publica.

 
Cuvinte cheie:
baieti
, castigare
, refuz
, performanta
, coleg
, angajare
Vizualizari:
Printeaza
zf.ro
Închide