"De mâine tăiem toate costurile cu X%!", este un ordin pe carel-aş compara cu decizia unui chirurg care, văzând un pacientsuferind, decide să taie câte puţin din fiecare organ. La nivelglobal majoritatea companiilor au făcut reduceri de costuri, însă,din nefericire, rezultatul pe termen lung nu este foarte optimist.Studii recente arată că peste 90% dintre tentativele de reducere acosturilor de la începutul crizei financiare până în prezent aueşuat în a-şi dovedi sustenabilitatea. Motivele pentru care seînregistrează atât de multe eşecuri sunt extrem de simple.
De cele mai multe ori, decidenţii nu depun suficient efort pentru aobserva propriile procese operaţionale, orientându-se după reacţiaconcurenţei în detrimentul unei analize proprii a costurilor atâtla nivel operaţional, cât şi administrativ. În alte cazuri, aceştiaîncearcă să-şi atingă ţintele prin măsuri severe care se dovedescnerealiste pe termen lung, fără a face distincţie între măsurilecare distrug şi cele care adaugă valoare. În cele din urmă,decidenţii folosesc date inexacte sau incomplete pentru urmărireacosturilor, motiv pentru care pierd oportunităţi importante şieşuează în eforturile de responsabilizare a programelor aplicate.Continuând comparaţia cu misiunea chirurgului, reţinem că scopulsău nu este operaţia în sine, ci îmbunătăţirea stării de sănătate apacientului pe termen lung. Pentru a putea duce pacientul dincolode terapie intensivă şi a-l repune pe picioare, trebuie să ţinemcont de câteva tratamente de bază.
"Cum" înainte de "cât". Benchmark-urilecontează. Cele externe pot fi greu de obţinut - mai ales înperioade economice turbulente - însă de cele mai multe ori avembenchmark-uri interne pe care le putem folosi şi putem astfelanaliza care sunt cele mai eficiente tăieri de costuri. Un exempluclasic însă general valabil este dat de cheltuielile de deplasare -comparaţia între diverse departamente. Un astfel de benchmarkintern poate identifica atât diferenţele reale, cât şi achiziţiilecare nu sunt conform strategiei de ansamblu a companiei, iarcorectarea acestora oferă o primă măsură de eficientizare fără aafecta structura operaţională. Oricine poate spune "cât" trebuietăiat. Diferenţa dintre succes şi eşec este dată însă de răspunsulla întrebarea "cum".
Strategia - stăpânul bisturiului. Diferenţadintre amputare şi reabilitare stă în strategia chirurgului. La feleste şi în cazul companiilor: poţi amputa părţi dintr-o organizaţieprin tăieri de costuri fără un efect calculat sau le poţi reabilitasau chiar îmbunătăţi performanţa anticipând rezultatele dezirabile.Mulţi decidenţi nu fac această corelaţie şi, prin urmare,obiectivele de reducere sunt stabilite unitar pentru toatedepartamentele, lucru care le poate distruge pe cele performante -care au nevoie de investiţii generatoare de creştere - aducând înschimb slabe îmbunătăţiri la unităţile neperformante.
Harta nu este teritoriul. Situaţiile financiareagregate generalizează realitatea şi prin urmare pot să aparădistorsiuni ale acesteia. Chiar dacă în primele momente ale uneicrize contul de profit şi pierderi poate fi o hartă orientativă, petermen lung avem nevoie de o granularitate mai fină a informaţieifinanciare. Spre exemplu, schimbările în structura organizaţiei(fie organice, fie ca urmare a unei achiziţii) sau practicilecontabile inconsistente între teritorii sunt elemente care fac dincontul de profit şi pierderi un instrument decizional inadecvat.Fără a avea o imagine mai detaliată a afacerii, deciziile pot aveaefecte nedorite.
Lărgim orizontul de timp. Un element cheie latoate aspectele de mai sus este adoptarea reducerii costurilor castrategie pe termen lung. Pentru ca programele de management alcosturilor să fie eficiente, ar trebui să aibă obiective pe 2-3ani, soluţiile cu obiective pe termen scurt, de exemplu 12 luni,fiind doar temporare şi cu efect reversibil. Responsabilitatea unuichirurg este de a lua cele mai bune decizii în beneficiulpacientului său. Este uşor să aruncăm vina eşecului asupracircumstanţelor, mai ales în condiţiile economice actuale, însăeste o dovadă de responsabilitate să anticipăm efectele propriilornoastre acţiuni şi să învăţăm din greşelile celor care au mai făcutoperaţii similare.
Liviu Mihăileanu este consultant senior în cadrulPricewaterhouseCoopers România
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
