Cultura organizaţională rămâne un subiect sensibil şi de actualitate, mai ales în contextul socioeconomic pe care îl traversează organizaţiile, aceasta având un impact major asupra percepţiei stării de bine organizaţionale. În funcţie de specificul businessului, acestea au adaptat şi emulat diverse acţiuni şi comportamente recunoscute ca bună practică, integrându-le în contextul propriu. Chiar dacă nu există un model ideal la care să adere, companiile conştientizează din ce în ce mai mult, sub presiunea contextului economic fragil, necesitatea dezvoltării şi orientării culturii organizaţionale către un mediu propice sustenabilităţii.
Cultura determină atitudini, care la rândul lor generează comportamente ce pot sprijini sau nu obiectivele organizaţiei. Organizaţiile îşi doresc cu precădere implementarea punctuală a iniţiativelor de schimbare culturală ca răspuns la schimbările din mediul economic, la dinamica pieţelor pe care le urmăresc şi la schimbarea preferinţelor clienţilor, atenţia acestora fiind orientată mai de grabă pe rezultate imediate. Temerile legate de sustenabilitatea organizaţiei devin din ce în ce mai puternice şi mai vizibile atunci când proiecte organizaţionale mari, colaborări valoroase sau alte iniţiative cu impact asupra cifrei de afaceri se apropie de final, nevoia de reacţie fiind atunci mai pregnantă. Sustenabilitatea organizaţională implică schimbare, adaptare, transformare, elemente ce pot conduce sau nu la tranziţii sinuoase către starea dorită. Cultura organizaţională joacă un rol crucial în modul în care se vor produce aceste tranziţii, angrenând oameni, procese, emoţii şi atitudini. Flexibilitatea sau puterea de adaptare culturală a angajaţilor se sprijină atât pe propriul sistem cultural şi pe structura procedurală şi procesuală a organizaţiei, cât şi pe resurse ce pot şi trebuie puse la dispoziţia acestora, indiferent de natura lor.
Cultura organizaţională sprijină demersurile companiilor de a reuşi în atingerea obiectivelor de business. Aparent, acestea sunt dictate de obiectivele proiectelor aflate în implementare. Dilema managerială angrenează după sine o serie de mecanisme, cu precădere defensive din partea angajaţilor, aceştia tinzând spre menţinerea statu-quo-ului deşi au control în mică măsură sau chiar deloc asupra acestuia. Abordând procesual cultura, se observă că o pondere mare a organizaţiilor tinde către o cultură orientată pe sarcină (C. Handy). Comportamentele angajaţilor derivate din acest context conduc adesea către reacţii contraproductive atunci când aceştia au de-a face cu activităţi sufocante, repetitive şi cu un grad redus de "îmbogăţire" (job enrichment, F. Hertzberg).
Suplimentar, angajaţii capătă o rezistenţă sporită la schimbarea status quo-ului, iar astfel, în momentul în care colaborările se apropie de sfârşit în contextul în care nu sunt identificate noi oportunităţi de business, vor afişa reacţii defensive puternice. Cultura orientată pe sarcină funcţionează în organizaţii atâta timp cât managementul senior transformă cadrul specific acestor proiecte operaţionale în cadrul de lucru al organizaţiei. Adaptând cultura organizaţională şi orientând angajaţii spre o aderenţă sporită la proceduri şi procese definite în exteriorul organizaţiei şi internalizate ca atare, expune compania la paralizie atunci când aceasta va avea de înfruntat "vremuri tulburi".
În contextul actual, teama de greşeală contractă imaginaţia angajaţilor, le ghidează comportamentele în relaţiile de muncă atât faţă de superiori cât şi faţă de colegi şi poprii subalterni. Teama de eşec şi impactul acestuia asupra business-ului dictează în principal orientarea către o cultură organizaţională închistată şi sufocată de o mulţime de procese restrictive. Teama managementului de greşeală, indiferent de dimensiunile acesteia, îi conduce către instaurarea de facto a unei culturi restrictive, interacţiunile dintre membrii organizaţiei fiind cu precădere dictate de politicile şi procedurile interne. Evaluând superficial riscul şi impactul unei acţiuni, importanţa acesteia şi modul prin care riscul poate fi controlat, liderii acestor organizaţii decid adesea aplicarea măsurilor coercitive asupra angajaţilor, în acest context creativitatea şi inventivitatea fiind suprimate. Cultura orientată pe sarcină funcţionează eficient atâta timp cât activităţile sunt statice, schimbările aproape inexistente iar activităţile au un grad mare de repetitivitate. Practic, atunci când organizaţiile traversează "ape liniştite", apare situaţia de perpetuum mobile a demotivării, activităţile statice cu caracter repetitiv conduc angajaţii către o letargie dăunătoare pe termen mediu lung organizaţiei. Într-un context dinamic, aşa cum se întâmplă în ultimii ani, astfel de companii îşi revin cu greu din şocul schimbării, încercând adesea revenirea la reţetele de succes ce au avut impact în trecut. Există posibilitatea ca însăşi acţiunile considerate un succes şi bune practici de business din trecut să fi condus organizaţia către limitele de sustenabilitate. Răspunzând cu vechi practici la noi condiţii economice, şansele de supravieţuire ale companiei sunt minime, cultura organizaţională purtând o parte din vină în cumul cu alţi factori de structură printre care procesele şi procedurile operaţionale interne.
Schimbarea organizaţională atrage după sine schimbare sau cel puţin adaptare culturală şi vice-versa. Organizaţiile încearcă, mai ales în ultimii 10 ani, o aliniere profesionistă la practicile de business de succes, în acest context investiţiile fiind consistente şi susţinute. Rezultatele bune indicate de companiile de succes în ultimii ani ascund în spatele lor eforturi susţinute, centrate pe rezultate, cu procese şi obiective bine definite aliniate la planuri de sustenabilitate.
Organizaţiile au învăţat de-a lungul timpului că o cultură puternic orientată către rezultate sporeşte şansele de supravieţuire, trecând cu succes peste obstacolele întâmpinate în mediul de business.
Florin Lăzărică este consultant în training şi dezvoltare organizaţională freelancer şi care a lucrat în companii precum Achieve Global, BIA sau Tech Team Global.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
