Greg Konieczny, CEO Fondul Proprietatea

Proiectul management privat la companiile de stat nu este în totalitate un fiasco. Să vedem şi jumătatea plină a paharului

31 ian 2014 Autor: Konieczny Greg

La doi ani de la iniţiativa Guvernului de implementare a managementului profesionist în companiile de stat (prin adoptarea OUG 109/2011), o mare parte a presei şi mulţi analişti politici şi economici vorbesc despre un fiasco. Aceştia atrag atenţia că directorii generali şi membrii consiliilor de administaţie ai companiilor de stat din România vin şi pleacă într-un ritm anormal, numirile politice sunt la ordinea zilei iar managementul defectuos continuă să fie ceva obişnuit. Lucrând zilnic cu multe dintre aceste companii la Fondul Proprietatea (acţionar minoritar al câtorva companii de stat importante) suntem de acord că, până în momentul de faţă, nu a fost respectată în totalitate implementarea programului. Mai este nevoie de multă muncă pentru ca societăţile de stat să devină mai eficiente şi competitive, pentru a elimina pierderile, a eficientiza operaţiunile şi pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor şi produselor pe care le oferă. Acestea fiind spuse, nu ar trebui să ignorăm rezultatele pozitive generate de acest proiect şi ar trebui să încercăm să construim pe această bază în loc să acceptăm înfrângerea în procesul reformării companiilor de stat.

În decursul ultimilor doi ani, am văzut procese de selecţie viciate şi inconsecvente pentru consilii de administaţie şi echipe de conducere, care încălcau în mare masură standardele de guvernanţă corporativă. În unele cazuri, am avut parte de candidaţi propuşi pentru poziţii de director general sau membru în consiliul de administraţie care au fost recomandaţi mai degrabă pe baza legăturilor politice decât pentru calificările necesre acelor funcţii. Asta în pofida interesului exprimat de către candidaţi cu experienţă relevantă în funcţii de conducere dar fără afiliere politică. În alte cazuri, am observat o lipsă de continuitate, echipele de conducere nou-numite fiind schimbate imediat ce a fost numit un nou ministru. Cel mai bun exemplu este Ministerul Transporturilor, unde au fost desemnate noi consilii de administraţie şi echipe de conducere în diverse companii la puţin timp după ce fiecare dintre cei trei miniştri ai ultimilor ani a preluat mandatul. Motivele pentru demiterea echipelor precedente au variat de la eşecul în a propune planuri de administrare satisfăcătoare la acuzaţii de management inadecvat. Totuşi, în companii precum cele aflate în subordinea Ministerului Transporturilor, în special cele pe pierdere precum Tarom şi CFR, orice nouă echipă de conducere are evident nevoie de mai mult timp pentru a aduce îmbunătăţiri vizibile care să transforme pierderile constante şi ineficienţa într-o mai bună calitate a serviciilor şi profitabilitate. Câteva luni nu sunt suficiente nici măcar pentru cei mai experimentaţi şi dedicaţi manageri pentru a opera o schimbare atât de mare. Stabilitatea la nivelul conducerii şi a consiliilor de administraţie este, în opinia noastră, unul din principalele obiective ale OUG 109/2011, dar, din păcate, acest obiectiv încă nu s-a materializat în unele dintre aceste companii.  

O altă problemă pe care am observat-o este că unii candidaţi numiţi în consiliile de administraţie la recomandarea ministerelor se aflau in posibile situaţii de conflict de interese în cadrul respectivelor companii/consilii de administraţie. De exemplu, avem parte de candidaţi cu experienţă în sectorul privat în unele companii care sunt printre principalii furnizori ai societăţilor în care au fost aleşi ca membri ai consiliilor de administraţie. Mai mult, ministerele continuă să se implice activ în activităţile de zi cu zi ale companiilor, o practică ce nu este permisă de noua legislaţie. O astfel de implicare conduce la dificultăţi suplimentare pentru noile echipe de conducere în a-şi implementa pe deplin strategiile pentru îmbuntăţirea situaţiei financiare a unora dintre aceste companii. 

În cele din urmă, am observat o problemă care nu poate fi pusă neaparat pe seama modului în care a fost implementată OUG 109/2011, dar care e important să fie recunoscută de toţi cei implicaţi în acest proces. Chiar dacă sunt numiţi manageri profesionişti şi consilii de administraţie independente în urma unui proces corect şi temeinic, numeroşii ani de management ineficient şi lipsa unor investiţii adecvate au condus la crearea unor practici dăunătoare şi greu de dezrădăcinat şi la deteriorarea percepţiei publice despre produsele sau serviciile companiilor de stat. De aceea, o nouă echipă profesionistă şi independentă are în mod normal nevoie de timp pentru a identifica şi pentru a remedia aceste practici. Cu toate acestea, vedem că adeseori rezistenţa la schimbare din partea nivelurilor inferioare de management poate fi puternică, in special dacă e sprijinită politic. În consecinţă, echipele de conducere care au intenţia de a reforma companiile îşi pot vedea planurile zădărnicite. Din acest motiv, credem că este esenţial ca selecţia noilor manageri şi a consiliilor de administraţie să aibă ca rezultat numirea celor mai potriviţi candidaţi, dar este la fel de important ca odată numiţi, acestora să li se acorde încredere pentru a-şi implementa strategia pe întreaga durată a mandatului.   

Chiar dacă schimbarea nu a fost pe măsura aşteptărilor, putem observa anumite aspecte pozitive. Cel mai important, status-quo-ul dăunător pentru performanţele financiare ale companiilor a fost puternic contestat. Principiul managementului şi consiliilor de administraţie independente politic a devenit standardul la care orice companie de stat va trebui să adere. Pe termen lung, credem că această schimbare va avea un impact semnificativ asupra valorii generate de companiile de stat, îmbunătăţind calitatea produselor, serviciilor şi a profitabilităţii acestora. Aceste progrese vor avea într-un final un efect pozitiv asupra bugetului de stat. Deja am observat îmbunătăţiri în rezultatele financiare ale unor companii din portofoliul nostru în urma unor astfel de numiri şi suntem încrezători că aceste rezultate pot fi reproduse în multe alte cazuri, odată ce programul va începe să funcţioneze aşa cum s-a dorit iniţial.

În plus, multe companii de stat (cel puţin dintre cele aflate în portofoliul FP) au finalizat procesul de recrutare şi au deja noi consilii de administraţie şi directori generali, ceea ce reprezintă o binevenită îmbunătăţire faţă de echipele anterioare, numite politic. Una dintre responsabilităţile iniţiale importante ale acestor noi echipe a fost propunerea planurilor de administrare şi de management, care le-au forţat să-şi privească de la început în mod strategic rolul şi să efectueze imediat o analiză detaliată a companiei. Acest proces, dacă este făcut cum trebuie, ar trebui să conducă la o analiză aprofundată a problemelor structurale cu care se confruntă fiecare companie, ducând mai departe la strategii de management adaptate în aşa fel încât acestea să fie corectate în timp. 

În fine, un aspect al standardelor de guvernanţă corporativă care e deseori trecut cu vederea sau interpretat greşit este sistemul de remunerare. În trecut, managerii nu aveau nici un fel de stimulent financiar pentru a creşte profitabilitatea sau eficienţa companiilor pe care le conduceau. Acum, remuneraţiile sunt mai bine aliniate la realităţile pieţei şi mai aproape de stimularea adecvată a performanţei, în special în companiile care au inclus o componentă variabilă în cadrul remuneraţiei, acordată doar în cazul îndeplinirii anumitor criterii de performanţă. E important de menţionat aici implementarea primului program de remunerare cu opţiuni pe acţiuni pentru consiliul de administraţie şi managementul Transelectrica, program care ar trebui să fie cu adevărat benefic pentru companie şi pentru toţi acţionarii acesteia. Astfel de programe sunt practici uzuale în pieţele de capital dezvoltate,ele oferă investitorilor mai multă încredere în companiile unde sunt implementate şi, într-un final, pot conduce la investiţii mai mari în acţiunile companiilor listate din România. Implementarea programelor de acest fel în alte companii listate sau care se pregătesc de listare ar trebui să conducă la o cerere mai mare în cadrul IPO-urilor planificate. 

Cu toate că realizările nu s-au ridicat la înălţimea aşteptărilor după doi ani de implementare a managementului profesionist, acestea sunt totuşi dovada că programul a produs rezultate tangibile în companiile de stat. Poate că obiectivele iniţiale au fost prea îndrăzneţe, însă multe companii de stat se află acum pe un drum sigur către reformă. Rămânem încrezători că acest proces va continua, încet dar sigur, în direcţia cea bună. 

 
Cuvinte cheie:
companii de stat
, refuz
, proiect
, privat
, companii
, management
, administratie
, conducere
, echipe

Campurile marcate cu rosu nu sunt valide!

Comentariul a fost adaugat si va aparea dupa ce va fi moderat!

Comentariile vor fi publicate doar după moderarea acestora de către redactori. Nu vor fi publicate comentariile care conţin injurii, un limbaj licenţios, instigare la încălcarea legii, la violenţă sau la ură, precum şi acuzaţii fără acoperire. De asemenea, pentru o mai bună comunicare, vă rugăm să oferiţi o adresă de mail validă. Vă mulţumim!

zf.ro
Închide