Noile motoare ale productivităţii: valorile umaniste, încrederea şi autonomia

Companiile ştiau foarte clar în trecut cum să obţină eficienţă operaţională, disciplină şi aliniere. Reţeta a fost creată după cel de-al 2-lea Război Mondial şi dădea rezultate la nivel local, regional şi global. În anii ’90, am început să gustăm şi noi din model, când am luat contact pentru prima dată cu companiile globale tradiţionale. Învăţând de la McDonald’s, Coca-Cola şi marii jucători internaţionali din telecom, producţie sau banking, am importat multe din mecanismele eficienţei. Antreprenorii cunoscuţi din România ai acelor ani au operat şi operează încă după un model cu un ADN similar de obţinere a eficientei şi a profitabilităţii. Este modelul dominant în lume în acest moment.

“Părţile întunecate” şi mult timp nevăzute ale acestui mod de organizare au început să iasă insă la vedere şi să se întoarcă deja împotriva celor care le-au creat. Gândirea pe termen scurt, lăcomia, consumul cinic de resurse, preocuparea excesivă pentru expansiune au arătat în timpul crizei din 2008 – 2012 lacunele acestui model.

Ştiind că doar speciile adaptabile au viitor, organizaţiile ambiţioase şi vizionare îşi revizuiesc în aceşti ani filozofiile de afaceri, căutând să obţină aceleaşi lucruri ca şi până acum (eficienţa operaţională, creştere şi profit), însă prin moduri noi. Un vânt al schimbării către un model mai umanist începe să fie resimţit chiar şi în cele mai mecanice şi rigide dintre organizaţii. Deja, companiile dinamice mici şi mari se pregătesc acum pentru a 2-a lor Curbă, simţind că felul în care s-au organizat în trecut ca să facă profit nu va mai dura mult.

Ce caracteristici observ că ar avea trendurile din cea de-a două curbă? Prin interacţiunile zilnice pe care le am cu clienţii noştri, simt zorii unor trenduri noi, vizibile atât la companii globale prezente în România, cât şi la companii antreprenoriale. Pionierii acestui val se inspiră din felul în care gândesc companiile de tehnologie apărute la începutul secolului XXI şi care pun mare accent pe capitalul uman. Descriu mai jos 3 din trendurile noi pe care le văd: orientarea mai puternică pe valori umaniste, încrederea ca o provocare organizaţională tot mai serioasă, productivitate mai bună prin autonomie şi “self-management”.

1.   Orientarea mai puternică pe valori umaniste

Organizaţiile caută strategii să promoveze valorile umaniste, precum încredere şi susţinere reciprocă, transparenţă, onestitate. Ani buni, preocuparea doar pe rezultate a atras, a creat şi a valorizat o forţă de muncă pe masură: acţiunea, dinamismul, independenţa, căutarea provocărilor şi victoria au fost ingredientele care au asigurat şi încă asigură succesul organizaţiilor. Aceleaşi organizaţii resimt însă puternic acum costurile aferente: epuizare şi tensiuni, colaborare aproape inexistentă, jocuri de putere tot mai intense, căutarea status-ului, desconsiderarea valorii create de cei mai puţini agresivi. Nu se mai miră nimeni că lucrurile care au adus succes în trecut sunt acum obstacole pentru inovaţie şi creştere a eficienţei pentru optimizarea proceselor şi pentru rezultate financiare superioare.

Am făcut pentru a doua oară un studiu privind profilul angajaţilor din România, în organizaţiile cu care lucrăm, unde 90% din ele sunt companii multinaţionale, de la 300 de angajaţi la peste 5.000. Ne-am analizat baza de date care cuprinde peste 5.000 utilizatori ai instrumentului EverythingDiSC, instrument care îi sprijină pe angajaţi în mai multe feluri, inclusiv în a-şi explora predispoziţia pentru diverse categorii de valori. Am comparat profilurile angajaţilor din anii 2015 – pană în prezent, cu profilurile angajaţilor dintr-o analiză similară pe care am făcut-o în perioada 2007 – 2014. Concluziile sunt aceleaşi: cel mai rar întâlnit profil este cel al angajatului colaborativ, preocupat prin natură să ofere sprijin celor cu care lucrează şi care pune interesele echipei deasupra celor individuale. Cel mai des întâlnit profil este cel reactiv, orientat către acţiune şi rezultate imediate, competitiv, care gândeşte frecvent în termeni de “câştig/pierdere”.
 

În acest context, nu e de mirare schimbarea de macaz pe care încearcă să o facă acum companiile care resimt din plin în P&L costurile care decurg de aici. Ele au demarat campanii şi programe intense pentru promovarea şi implementarea valorilor umaniste ca să reducă costurile şi care să compenseze dezechilibrele create de culturile mecaniciste pe care le-au urmărit, le-au creat şi de care au profitat până acum.

2.   Încrederea este o provocare organizaţională tot mai serioasă

Un scor mare al încrederii angajaţilor în management este un ingredient obligatoriu pentru ca o companie să aibă rezultate financiare pozitive superioare. Numeroase studii globale comparative făcute pe organizaţii performanţe şi neperformante financiar arată acest lucru şi oferă exemple grăitoare în acest sens.

Recent, compania de consultanţă EY, filiala din România şi compania de resurse umane Catalyst Solutions au dat în parteneriat publicităţii studiul “Barometrul încrederii angajaţilor români în companii-2017”, care arată că doar 24% din respondenţi au încredere mare în angajator. În acelaşi timp, psihologul Daniel David, profesor la UBB Cluj-Napoca, în cartea sa “Psihologia Poporului Roman”, scoate în evidenţă faptul că o creştere a încrederii reciproce ne-ar putea activa potenţialul creativ şi de colaborare necesar inovaţiei, creşterii şi performanţelor superioare. 
 

Încrederea în angajator, între manageri şi subordonaţi, este în multe companii din întreaga lume pe un trend riscant şi fragil. Ca şi într-un cuplu, unde fiecare partea aşteaptă ca cealaltă să facă primul pas pentru a restaura încrederea din relaţie, aşa se întâmplă acum şi între angajat şi angajator. Managerii care arată un nivel înalt de transparenţă şi autenticitate sunt şi cei care reuşesc să stabilească un nivel ridicat de încredere şi implicare din partea celor pe care îi conduc, iar principalii factori care erodează încrederea în manageri sunt lipsa de onestitate, încălcarea confidenţialităţii şi asumarea creditelor în locul subordonaţilor, reiese dintr-un alt studiu publicat în 2017 de compania Ken Blanchard.

3.   Productivitate mai bună prin autonomie şi “self-management”

 Doar 13% din angajaţi sunt cu adevărat implicaţi la locul lor de muncă, arată un recent studiu global realizat de Gallup. Companiile au mai descoperit că libertatea dată unui angajat ar putea crea oameni pasivi, ne-implicaţi şi dependenţi de autoritate, dacă nu îi şi echipează cu competenţe de autonomie, iar managerii lor nu ştiu cum să construiască un mediu pentru care cultivă autonomia. Productivitatea şi implicarea cresc când angajaţii au un nivel înalt al sentimentului de autonomie.

Astfel, o dată cu ambiţia oamenilor de a construi automobile autonome, pregătirea oamenilor pentru “self-management” şi autonomie este deja o prioritate în organizaţiile care şi-au propus să se modernizeze. “Cum poate funcţiona o maşină fără şofer?” a creat mai departe întrebarea “In ce condiţii de supervizare minimă ar putea fi mai implicat şi mai productiv un angajat?”. Exemplul companiei Spotify este printre cele mai cunoscute: aliniere fără control în exces, echilibrul dintre inovaţie şi standardizare sau dintre libertatea pentru iniţiative şi responsabilitate. Acestea sunt doar câteva beneficii căutate de organizaţie prin programele care întăresc “self-management”-ul fiecărui angajat. Companii la fel de cunoscute NN (prezentă şi în România) sau Buurtzorg explorează din plin modele de organizare bazate pe întărirea competenţelor de “self-management” şi de autonomie ale angajaţilor lor. Beneficiile unui astfel de model arată o organizaţie mai solidă, un nivel mai înalt de etică şi responsabilitate individuală, o accelerare a inovaţiei. Modelul se bazează pe mentalitatea de “self-management” a angajaţilor, care se construieşte prin pro-activitate, prin explorarea convingerilor limitative şi prin activarea surselor de putere în folosul scopului comun. 

Cum omenirea are în sânge nevoia de autonomie, acest trend a început de când oamenii au dorit unelte şi maşini mai productive: acum construim maşini industriale autonome, roboţi, autovehicule autonome, Inteligenţă Artificială, etc. Creşterea autonomiei angajaţilor se află deci printre principalele interese de azi ale companiilor care se uită în viitor.

Viorel Panaite - Managing Partner firma de training si consultanta Human Invest