Profilul executivului roman: narcisist, increzator, cu apetit pentru risc, promite mai mult decat face

Indrazneala nu este singura calitate predominanta a managerilor romani. 59% din executivii de top participanti la studiu au tendinta de a atrage atentia excesiv asupra propriilor merite si nu le impartasesc cu echipa, se confrunta cu lipsa de concentrare si prioritizare, comportamente grupate sub denumirea de "colorful" (demonstrativitate - n.r.).

"De asemenea, 58% din managerii chestionati au un apetit excesiv pentru risc, prezinta o inclinatie spre a prezenta lucrurile intr-o lumina favorabila agendei proprii, promit mai mult decat realizeaza, comportamente grupate sub denumirea de «mischieveous» (manipulare - n.r.) si o tendinta spre un comportament pasiv-agresiv", sustine Madalina Balan, managing partner al Hart HR Consulting.

Hart HR Consulting este partenerul pe piata locala al firmei de consultanta in managementul talentelor si dezvoltarea leadershipului HOGAN Assessment, si a folosit pentru studiu instrumentul Hogan Development Survey (HDS) - Profilul de Dezvoltare Hogan, care a investigat 11 tendinte deviante de la comportamentele eficiente de leadership ale managerilor romani. Predominanta unor astfel de trasaturi nu este benefica pentru companie in niciun fel de context, iar in situatii de criza este catastrofala pentru business.

"Trasaturile investigate prin HDS apar in situatii de stres, presiune si oboseala, cand persoana nu este atenta la fel de mult la imaginea sa publica, la reputatia sa si au un efect negativ asupra echipelor aflate in subordine", mai spune Balan. Cu toate acestea, este posibil ca fiecare din tendintele comportamentale deviante ale liderilor sa aiba si aspecte pozitive.

"Cei ce obtin un scor inalt la dimensiunea «indrazneala» apar celorlalti ca fiind siguri pe sine, cu putere de a se impune, cu bune abilitati de a-i inspira pe ceilalti, comportamente ce sunt insa suprauzate, ceea ce face ca aceste persoane sa fie in acelasi timp percepute deopotriva si opace la feedback, la opinii contrare, mult prea autoritare, dure, creand un climat nefast in echipa", explica Balan.

Cum sa scapi de liderii cu personalitate toxica

Un lider care are trasaturi toxice de personalitate ii impiedica pe ceilalti angajati sa obtina rezultatele dorite prin felul sau abuziv si agresiv de a se comporta, iar aceste tipuri de manifestari duc adesea la destabilizarea echipei.

"O personalitate toxica poate fi contagioasa si poate sa genereze reactii de aparare, tot agresive. Un lider care are astfel de trasaturi scade performanta organizatiei, prin cresterea conflictualitatii, scaderea randamentului in munca si prin cresterea fluctuatiei de personal", a precizat Violeta Rotarescu, rector al Facultatii de psihologie din cadrul Universitatii din Bucuresti, in cadrul unei conferinte organizate de Hart HR Consulting.

Evaluarea unui lider cu trasaturi toxice de personalitate se poate face realtiv simplu, daca acea persoana este deschisa, directa si recunoaste acest lucru atunci cand este supusa evaluarii. "Insa exista o serie de personalitati toxice pentru care manipularea este trasatura dominanta, care este exercitata inclusiv la evaluare. Un lucru este cert: un lider bun se recunoaste dupa un singur indicator, acela fiind starea de bine a echipei", a adaugat Rotarescu.

Ce poate face managerul de resurse umane daca va constata la un moment dat ca directorul general al companiei in care lucreaza are anumite trasaturi toxice de personalitate iar acest lucru ii afecteaza pe restul angajatilor?

"Daca directorul general are un superior ierarhic, ca manager de resurse umane, poti folosi un instrument de evaluare in urma discutiei cu cel care are o functie mai mare decat directorul general. Daca nu exista o astfel de persoana, ar fi mai bine sa astepti sa vina de la directorul general initiativa evaluarii", a precizat Ramon Grigorescu, HR Recruitment&Development Manager in cadrul companiei Siemens.

Ce faci cand talentele "aluneca printre degete"?

Companiile ar trebui sa investeasca in aceasta perioada in angajatii valorosi, pentru ca dezvoltarea talentelor in perioade de declin va aduce avantajul competitivitatii atunci cand situatia se va ameliora, spun specialistii prezenti la conferinta organizata de Hart HR Consulting.

Cu doi ani in urma, compania Schering se confrunta cu un business in declin, rezultatele vanzarilor nu erau foarte satisfacatoare, iar fluctuatia de personal si gradul de demotivare al angajatilor au crescut.

"Am inceput un program de identificare a competentelor pentru fiecare nivel de management din echipa. Asa am aflat cum sa facem diferenta dintre competentele tehnice si cele comportamentale. Spre exemplu, i-am implicat pe angajatii din vanzari ca sa-i ajute pe reprezentantii medicali sa aiba si competente comportamentale, nu numai tehnice. Am constatat ca le lipseau abilitatile de comunicare si orientarea spre rezultate", a spus Monica Botocan, HR Leader in cadrul companiei farmaceutice Merk Sharp & Dohme Romania, formata prin fuziunea companiilor Schering Plough cu Organon Bio Sciences si Intervet.

Potrivit lui Botocan, care are o experienta de 16 ani pe piata farma, programele de dezvoltare a talentelor au dus la motivarea oamenilor, la reducerea fluctuatiei de personal si chiar la o crestere a pozitiei pe care o ocupa compania in industrie.

De o schimbare in urma unui program de coaching a avut parte si un director general al unei companii romanesti din sectorul FMCG, care a observat ca nu mai poate obtine rezultatele dorite si ca eficienta angajatilor nu era cea mai buna.

"In urma programului de coaching, persoana respectiva si-a dat seama ca era singura care lua decizii in companie si ca folosea functia manageriala pentru control, iar dezvoltarea angajatilor era abordata ca un beneficiu pentru angajati. Mai mult, aplica sistemul de bonusare individuala, ceea ce insemna ca nu incuraja performanta echipelor", a spus Rodica Obancea, care conduce de doi ani compania Sucess Coaching, care ofera solutii de coaching pentru oamenii de afaceri.

Cu o situatie destul de dificila s-a confruntat si managementul bancii BRD la inceputul anilor 2000. La primul an dupa privatizare, angajatii performanti din cadrul bancii au inceput sa-si dea demisia pentru a se angaja in banci mai mici, de nisa.

"Vedeam cum aceste talente, in care timp de cinci ani am investit in training si dezvoltare si care urmau sa fie angajatii-cheie din banca, mi se scurgeau printre degete. Am facut un pariu cu seful meu, un expat, care mi-a spus ca in cinci ani se vor intoarce; a fost pentru prima data cand m-am bucurat ca am pierdut un pariu", a precizat Mihaela Feodorof, managing partner al companiei de consultanta Yourway Counseling. Anterior, Feodorof a lucrat timp de 16 ani la BRD, unde a coordonat echipa de recrutare.