Companiile nu au voie sa piarda in criza resurse umane strategice. Orice altceva se mai reface

"Castigatorii de maine vor fi cei care reusesc sa isi ajusteze in perioada dificila resursele si modul in care finanteaza aceste resurse astfel incat atunci cand cresterea se va relua sa fie in pozitia de a oferi ceea ce piata poate cumpara la acel moment. Companiile trebuie sa identifice operatiunile pe care nu si le mai pot permite. Si nu au voie sa piarda resurse umane strategice. Asta este esential. Orice altceva se mai reface. Cu resursa umana strategica este mai greu", a spus Manolescu intr-un interviu acordat ZF.

BDO Romania are 11 parteneri si anul trecut a inregistrat o cifra de afaceri in crestere cu 10% fata de nivelul din 2008, de 10 mil. dolari (7 mil. euro). De la sfarsitul anului 2009, BDO Romania s-a alaturat celorlalte firme BDO care au adoptat o denumire comerciala unica "BDO". Una dintre consecintele noii strategii este ca Romania va reprezenta la nivel european structura regionala din care face parte si care cuprinde Bulgaria, Croatia, Grecia, Turcia, Serbia si Slovenia.

Seful BDO crede ca se vor dovedi performante firmele care atat in perioada de declin economic, cat si dupa reluarea cresterii inteleg corect tendintele care se manifesta pe piata pe care opereaza si reusesc sa ajusteze structura si volumul de operare fara a pierde resurse strategice si mentinand relatiile cu partenerii de afaceri prin redefinirea conditiilor comerciale pana la limita la care relatia are sens economic.

O prima analiza critica si introspectiva a organizatiei presupune identificarea produselor si serviciilor pe care firma poate sa le ofere, la un pret la care piata este dispusa sa plateasca si in volumul la care este dispusa sa le achizitioneze. Iar prioritatile trebuie setate pentru fiecare organizatie in parte in functie de specificul ei, al pietei, al dimensiunii, al stadiului de dezvoltare, in opinia sefului BDO.

Decizii tarzii

Manolescu sustine ca luarea deciziilor adecvate situatiei de criza, chiar si in companiile private, a fost usor intarziata, executivii din unele companii facand greseala sa astepte vremuri mai bune, tergiversand astfel luarea unor masuri rapide si ferme de restructurare.

"Cred ca o prima greseala a fost la nivel de perceptie, de evaluare a puterii «furtunii» care vine. Poate si inertia faptului ca dupa zece ani de crestere economica este greu sa zici: oare sa fie chiar atat de greu, de rau dintr-odata. Sunt lucruri umane pana la urma."

O alta greseala a fost "copierea" masurilor anticriza luate de alte organizatii, a unor retete, "niste top 3/5/10 masuri", fara a realiza o analiza a efectelor asupra propriei companii.

"Eu cred ca fiecare organizatie este distincta si asta este motivul pentru care, desi cred ca este bine sa ne informam, sa fim educati, sa invatam din experienta, atunci cand este sa luam decizii trebuie sa ne uitam foarte bine la pacient. Asa cum in medicina nu exista boli, ci exista pacienti, asa si aici."

Lipsa de atentie in domeniul managementului lichiditatilor, care poate avea consecinte dramatice in aceasta perioada, este o alta greseala comuna executivilor din companii.

"Noi venim dintr-o vreme in care banii erau extrem de ieftini si de accesibili. Cand banii sunt ieftini si accesibili nu prea mai au valoare si atunci ii iau si ii mobilizez in tot felul de lucruri, fie ca imi trebuie sau nu. Si mizez pe faptul ca dupa ce i-am imobilizat ma duc sa dorm un an si cand ma intorc in anul urmator la treaba voi constata o crestere de 25%, pe piata imobiliara de exemplu. Fara niciun fel de problema. De ce? Pentru ca banii nu aveau valoare, erau peste tot, erau accesibili. Astazi m-am trezit, am ajuns intr-o zona in care banii sunt scumpi, rari, greu accesibili, iar in momentul in care ma uit in structura activelor mele constat ca am imobilizate resurse semnificative in zona noncurenta. Asta face ca structura activelor pe care o am eu acum din punctul de vedere al lichiditatii sa nu fie potrivita cu nevoile core businessului pe care eu il am astazi. Nu pot finanta core businessul de astazi cu terenul pe care l-am cumparat ieri."

Manolescu apreciaza ca este foarte greu astazi sa ajungi la o structura, din punctul de vedere al lichiditatii activelor, care sa fie adecvata businessului, managementul acestor active fiind o chestiune foarte importanta.

In acest context, seful BDO a amintit de lipsa de decizie, de curaj in a decide transformarea din zona nelichida in zona lichida la pretul la care poate fi facut acest lucru astazi, adica marcand pierderea.

Sunt mai expuse afacerile romanesti decat businessurile multinationale pe timp de criza?

"Eu cred ca natura si intensitatea, amplitudinea riscurilor la care sunt expuse afacerile romanesti in raport cu cele multinationale sunt diferite datorita faptului ca modul in care ele sunt administrate este diferit, pntru ca finantarea la o multinationala se face cu siguranta cu un acces mult mai rapid si cu un cost mult mai mic decat finantarea unei afaceri romanesti. Si astazi finantarea este unul dintre cuvintele-cheie."

Pe de alta parte, nu trebuie neglijat nici un anumit nivel de creativitate, de dinamism al intreprizatorilor romani care cunoscand cultura locala pot avea niste avantaje competitive in raport cu entitatile straine.

"Eu cred ca antreprenorul roman are acest avantaj al citirii mai rapide, mai corecte a asteptarilor si tendintelor de pe piata romaneasca", a conchis Manolescu.

Contracte pe insolventa

Firma de insolventa din cadrul BDO a fost implicata in dosare precum cel al K Tech Ultra Pro - in urma cu doi ani cel mai mare retailer IT&C din Romania, al firmei de constructii Mivan Kier - care a construit mallul Liberty Center sau complexul rezidential New Town, precum si in dosarul Cuprom.

Unde s-a gresit?

• O prima greseala a fost la nivel de perceptie, de evaluare a puterii "furtunii" care vine. Poate si inertia faptului ca dupa zece ani de crestere economica este greu sa zici: oare sa fie chiar atat de greu, de rau dintr-data.
• O alta greseala a fost "copierea" masurilor anticriza luate de alte organizatii, a unor retete,"niste top 3/5/10 masuri", fara a realiza o analiza a efectelor asupra propriei companii.
• Lipsa de atentie in domeniul managementului lichiditatilor, care poate avea consecinte dramatice in aceasta perioada, este o alta greseala comuna executivilor din companii.
• Cand banii sunt ieftini si accesibili nu prea mai au valoare si atunci ii iau si ii mobilizez in tot felul de lucruri, fie ca imi trebuie sau nu. Si mizez pe faptul ca dupa ce i-am imobilizat ma duc sa dorm un an si cand ma intorc in anul urmator la treaba voi constata o crestere de 25%, pe piata imobiliara de exemplu.