Către directorii de resurse umane: Nu mai acordaţi creşteri salariale fără să cereţi ceva la schimb! E timpul să acţionaţi ca directori generali

1. Cereţi ceva la schimb atunci când acordaţi o creştere salarială! Oamenii sunt lacomi

România nu va mai fi pentru mult timp o ţară "low cost", cu o forţă de muncă ieftină, chiar dacă angajaţii din ţări precum Polonia, Slovacia sau Republica Cehă sunt deja de două sau de trei ori mai bine plătiţi decât angajaţii români. Creşterile salariale anuale, bazate pe performanţa individuală sau colectivă, au condus la o creştere a nivelului salarial mediu, iar această tendinţă va continua şi în anii următori.

"Dacă atunci când oferă o creştere salarială managerul de HR nu cere ceva la schimb, angajatul se va gândi că putea beneficia de această creştere şi înainte, ba chiar că ar fi putut cere mai mult. Trebuie să existe un raţionament economic pentru care se fac creşterile salariale, pentru că, oricum, angajaţii sunt conştienţi de faptul că vor avea salarii mai mari", susţine Axel Parkhouse, preşedintele grupului Arthur Hunt, care derulează activităţi de consultanţă în resurse umane, executive search, evaluare de personal, training şi coaching. Grupul, cu afaceri totale de 15 milioane de euro, este prezent în nouă ţări: România, Austria, Bulgaria, Republica Ce­hă, Franţa, Ungaria, Polonia, Rusia şi Slovacia.

Salariul nu este motivant, ci reprezintă doar un element necesar pentru a răsplăti munca angajaţilor. Dacă, de exemplu, se decide o dublare a salariilor, angajaţii vor fi mulţumiţi pe moment, însă în acelaşi timp mentalitatea lor se va schimba, respectul pentru banii câştigaţi va fi altul, iar cheltuielile vor creşte, ceea ce va conduce la o situaţie de nemulţumire într-o perioadă scurtă de timp, de regulă între şase luni şi un an.

"Cel mai interesant este în momentul în care faci majorări salariale fără să le legi de nimic, iar angajaţii să considere că este un drept care li se cuvine. Metodele colective de majorări salariale, care se aplică la toată lumea, consumă foarte mult din masa salarială, iar efectele în motivare sunt extrem de scăzute. În schimb, individualizarea majorărilor salariale este precedată de evaluare şi astfel omul are un feedback asupra modului în care este privit aportul lui vizavi de muncă şi cum este răsplătită munca lui", susţine Melinda Mathe, director de resurse umane al SNR Rulmenţi din Sibiu, filiala locală a grupului francez SNR Roulements şi unul dintre primii producători de rulmenţi din ţară, care are în prezent 530 de angajaţi.

2. Atenţie cui acordaţi creşteri salariale

Indiferent dacă e vorba de România sau de o ţară dezvoltată, ca Germania, angajaţii unei companii se plâng de faptul că nu sunt plătiţi suficient pentru cât muncesc. Există două situaţii pe care le prezintă angajaţii atunci când solicită o creştere salarială: fie au o problemă personală (nu le ajung banii pentru a-şi întreţine copiii, sau fac parte din famlii monoparentale, de exemplu etc.), fie au o problemă de echitate (câştigă acelaşi salariu precum colegul lor, dar consideră că ei muncesc mai mult). Directorii de resurse umane trebuie să fie capabili să aprofundeze aceste probleme şi să negocieze o creştere salarială, care să nu fie însă gratuită.

"În Bucureşti, dar şi în restul ţării, angajaţii au impresia că dacă obţin pe moment o creştere salarială sunt mai fericiţi şi că le este bine. Însă, în timp, oamenii devin tot mai lacomi şi vor cere mai mult", mai explică Parkhouse. El a mai spus că există cazuri în Slovacia şi în Republica Cehă în care masa salarială a unor angajaţi din fabrici a crescut atât de mult, încât angajatorii au fost nevoiţi să aducă forţă de muncă mai ieftină din Vietnam, pentru că nu şi-au mai putut susţine financiar angajaţii. Pentru că ulterior fabricile care aveau vechime de peste 10 ani pe piaţă au fost nevoite să se închidă, angajaţii au devenit agresivi pentru că nu li s-a explicat cum s-a ajuns în această situaţie.

În cadrul SNR Rulmenţi, angajaţii au avut parte în fiecare an de o creştere salarială stabilită prin contractul colectiv de muncă şi de creşteri individuale, bazate pe atingerea unor targete de productivitate. Creşterile salariale colective au fost cuprinse între un procent de 7 şi 10% din salariul de bază.

"În toată cariera mea, nu am întâlnit pe nimeni care să-mi spună că este mulţumit de salariul pe care îl are. De regulă, angajaţii care solicită majorări salariale au varii motive: de la blocarea contului pentru că nu şi-au plătit rata la bancă la creşterea unor cheltuieli pe care şi le-au asumat, pentru care încearcă să implice şi angajatorul (spre exemplu, au început un program de masterat şi nu le ajung banii pentru plata taxei de şcolarizare)", mai explică Mathe, care anterior a lucrat ca director de resurse umane în cadrul producătorului de materiale de construcţii Lafarge România, unde s-a ocupat mai ales de procesele de restructurare din cadrul companiei. În patru ani, a gestionat restructurarea companiei de la un număr de 1.200 de angajaţi la 320.

În cazul în care argumentul angajatului care solicită un salariu mai mare nu este suficient de bine întemeiat, directorul de resurse umane are două opţiuni: fie îi răspunde scurt că nu se poate să primească banii respectivi, fie abordează o metodă de răspuns constructivă: îi prezintă istoricul angajatului respectiv în companie, prin care să-i demonstreze că, de când a venit în cadrul acelui angajator a primit suficiente beneficii pentru volumul de muncă depus şi astfel ar fi mai bine să vorbească cu şeful lui direct pentru a vedea ce ar mai putea să facă pentru a mai obţine nişte venituri suplimentare.

De altfel, nici angajaţii nu solicită creşteri salariale pentru motive foarte clar definite.

"Am cerut o mărire salarială fără să-i ofer niciun argument şefului, în momentul în care am considerat că a trecut destul de mult timp de când lucrez în companie, că am acumulat suficientă experienţă şi am devenit mai productiv. În plus, leul s-a devalorizat, puterea de cumpărare a scăzut, şi am nevoie de mai mulţi bani tocmai din acest motiv", spune Andrei S., 27 de ani, programator în cadrul unei companii din sectorul IT cu peste 100 de angajaţi.

3. Gestionează absenţele şi evaluează constant angajaţii

Directorii de resurse umane ar trebui să gestioneze prezenţele şi absenţele angajaţilor, pentru a evita abuzurile şi pentru a nu pierde din productivitate la nivelul întregii companii. În acelaşi timp, ei ar trebui să poată spune în orice moment care este nivelul de competenţe al fiecărui angajat din companie.

"Nu cunosc niciun angajator care să spună că angajaţii îşi iau pauze sau pleacă în concedii în momentele în care nu este de lucru. Dacă oamenii pleacă să culeagă legume într-o anumită perioadă, indiferent de comenzile pe care le are compania, trebuie să îi lăsăm, chiar dacă nevoile lor nu corespund cu nevoile companiei. Ca director de resurse umane, trebuie să găseşti un echilibru între nevoile personale ale angajatului şi nevoile întreprinderii", mai spune Parkhouse.

În unităţile în care rata absenteismului este de peste 10% din numărul de angajaţi, plata pentru aceasta se va regăsi la un moment dat, fie printr-o scădere a calităţii produselor, fie prin dificultăţile în cadrul proceselor de producţie. În cadrul SNR Rulmenţi din Sibiu, rata absenteismului în rândul angajaţilor este de sub 3%, şi în general este o consecinţă a concediilor medicale periodice.

4. Construieşte-ţi un discurs de director general

"Pentru a putea face parte din comitetul director, directorul de resurse umane trebuie să aibă un discurs care să semene cu cel al unui general manager, bazat pe rezultate financiare şi pe profitabilitatea pe care ar putea s-o aducă o propunere de-a sa cu privire la politicile de resurse umane în cadrul companiei", susţine Frederique Decherf, senior consultant în cadrul Arthur Hunt România, companie care a încheiat anul trecut afaceri de aproximativ 250.000 de euro pe piaţa locală.

Pentru a asigura un nivel optim de productivitate în companie, managerii trebuie să ştie cum funcţionează procesele în cadrul organizaţiei şi de aceea trebuie să identifice persoanele-cheie implicate în procesele tehnice.

"Aceşti angajaţi, care reprezintă în general 10% din efectivul total de personal, sunt resurse rare, care reuşesc să rezolve problemele din companie când ceilalţi nu pot singuri şi care trebuie solicitaţi numai atunci când nu se mai poate fără ei", mai spune Parkhouse.

Directorul de HR ar trebui să fie pilotul într-o companie, pentru că el trebuie să gestioneze procesele în aşa fel încât angajaţii să câştige încrederea în şefii lor.

Profilul managerului care lucrează sub presiune - un şef de echipă sau un maistru care ges­ti­o­nează între 25 şi 30 de angajaţi din producţie - este al unui angajat căruia i se cere să producă mai mult şi mai calitativ, cu minimum de resurse. Ce ar trebui să se facă pentru ca acest manager să aibă performanţă?

"Managerilor sub presiune li se cere să organizeze şedinţe în fiecare zi timp de cinci minute cu echipele lor de dimineaţă, de după-masă şi de noapte, lucru care îi solicită foarte mult. 80% din munca unui manager trebuie să fie procesată pentru ca el să nu se poată gândi la aceste aspecte", mai spune Parkhouse.