Angajaţii performanţi se mulţumesc şi cu programe de training, MBA sau concursuri

Firmele care au terminat de făcut restructurări încearcă să-şi fidelizeze angajaţii prin tot felul de beneficii incluse în pachetele salariale, pentru a le arăta angajaţilor că "nu-i lasă din mână", deşi încă mai au probleme.

"Criza este ca o anxietate într-o companie, în care tensiunile cresc. Dacă e ceva care trebuie făcut acum, este să le arăţi angajaţilor că sunt utili. Programele de MBA şi de training sunt prefabricatele de motivare ale companiilor mari făcute cu dedicaţie pentru angajaţi, prin care le spun: «Am nevoie de voi»", este de părere psihologul Bogdan Lucaciu.

Una dintre cele mai râvnite recompense pe care companiile le oferă angajaţilor din manangement este finanţarea (integrală sau parţială) a programelor de MBA. Cele mai apreciate sunt însă şcolile de afaceri din străinătate, care oferă posibilitatea accederii mai uşoare către un nivel de top management. De regulă, toţi absolvenţii de programe de Executive MBA din cadrul IE Business School din Spania, aflată pe locul 6 în lume în topul MBA realizat în acest an de publicaţia Financial Times, se întorc să lucreze în aceeaşi companie, pentru că angajatorii le plătesc integral programul. În cazul programelor de MBA însă, numai o treime din absolvenţii români se întorc să lucreze la acelaşi angajator, restul optând spre alte companii din Europa sau spre antreprenoriat.

"Avem 16 absolvenţi români ai programului de MBA, însă numai zece dintre cei care au studiat în cadrul şcolii de afaceri s-au întors să lucreze în România. Ceilalţi fie au rămas să lucreze în Spania, fie s-au dus în alte părţi ale Europei", susţine profesorul de economie Gonzalo Garland, vicepreşedinte al şcolii de afaceri IE Business School din Spania.

Un alt motiv pentru care românii pleacă să înveţe în străinătate este pentru că vor să înveţe la o şcoală bună, dar şi pentru a petrece câţiva ani în unele dintre cele mai frumoase oraşe din Europa sau din SUA.

Atunci când se întorc în România, managerii şcolarizaţi la cele mai bune şcoli străine se confruntă cu două provocări: salariul oferit nu ajunge la nivelul aşteptărilor lor, iar angajatorii nu par să îi aprecieze mai mult comparativ cu absolvenţii programelor locale.

"Cred totuşi că angajatorii apreciază, în general, cunoştinţele angajaţilor care au urmat cursurile unui MBA, pentru că au reuşit să se specializeze în domenii care nu ţin neapărat de aria lor de activitate, în sensul că, de exemplu, un inginer este mai bun după absolvire şi la finanţe, resurse umane sau economie şi trebuie apreciat pentru asta. Dacă se întâmplă ca în companie să existe aceeaşi cultură, iar dacă angajatul este nemulţumit, poate este mai bine să nu se întoarcă la acelaşi angajator", mai spune Garland. El a mai precizat că, spre deosebire de angajatorii din China sau din India, care nu pun foarte mult accentul pe experienţa internaţională a angajaţilor, companiile europene (mai ales cele britanice) îşi recrutează candidaţii în funcţie de experienţa pe care aceştia o au în mai multe ţări.

"Există câteva diferenţe şi în ceea ce priveşte caracteristicile «naţionale» ale studenţilor, pentru că sistemele educaţionale sunt diferite. Sunt unele ţări unde studenţii învaţă să participe activ la discuţii în cadrul cursurilor, pe când în altele ei sunt învăţaţi doar să-i asculte pe profesori, pentru că îi respectă atât de mult, încât se feresc să le adreseze întrebari, cum este cazul ţărilor asiatice", mai spune Garland.

Daniel Catană, absolvent al unui program de MBA în SUA, a reuşit să obţină o bursă la universitatea de stat din Ohio, care i-a acoperit taxele de şcolarizare, precum şi cele de cazare, masă sau transport. Înainte de a aplica pentru o bursă la programul de MBA, el a lucrat la Registrul Comerţului, în cadrul Ministerului de Justiţie, unde se ocupa de analize despre investiţiile străine în România şi date legate de noile înmatriculări de firme.

"Am ales SUA pentru că întotdeauna mi-am dorit să urmez o şcoală bună şi am fost dezamăgit de calitatea umană a profesorilor şi a modului de predare din România. În plus, în anul 2000, când am început să mă documentez despre programele de MBA, oportunităţile de studiu în Europa erau mai limitate decât în prezent", susţine Catană.

În prezent, el este consultant în management la o companie de consultanţă de pe piaţa locală.

"Nu m-am întors la minister după finalizarea studiilor, pentru că îmi doream să lucrez în mediul privat, deşi managerii pe care îi aveam în minister erau mult mai buni decât unii pe care aveam să-i cunosc ulterior din mediul privat", mai spune Catană.

Managerii, printre singurii angajaţi care mai sunt trimişi la training

O altă metodă prin care companiile şi-au recompensat angajaţii mai ales în ultimii ani, metodă prin care au şi sporit productivitatea acestora în companie, a reprezentat-o programele de training. Specialiştii avertizează însă că valoarea adusă de un program de training în companie se poate observa după ce cursurile au avut loc, însă reuşita acestora depinde foarte mult nu numai de angajat, ci şi de angajator.

"O calitate slabă a procesului de asistenţă în implementare, de după trainingul din sală, sau mai rău - inexistenţa acestuia, face ca de multe ori bugetele investite în trainingul din sală să fie bani aruncaţi pur şi simplu pe fereastră. Sunt unii decidenţi care înţeleg asta şi investesc mult timp alături de noi, pentru a construi un proces coerent de lucru şi relevant pentru priorităţile şi contextul de business al companiei pe care o conduc", susţine Viorel Panaite, managing partner în cadrul firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Human Invest, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţă.

De regulă, la sesiunile de training participă atât angajaţi aflaţi în poziţii de conducere (middle şi top manageri), cât şi angajaţii performanţi - high potentials - din poziţii de execuţie.

"Odată cu 2009 însă am observat o scădere a numărului de «high-potentials» sau specialişti care participau la trainingurile noastre. Acest lucru se datorează în mare parte bugetelor mai mici pe care companiile le-au avut la dispoziţie pentru pregătirea angajaţilor. S- a schimbat strategia de training a organizaţiilor, majoritatea orientându-se catre angajaţii aflaţi în poziţii de conducere, aceştia urmând să aibă rolul de a menţine productivitatea şi eficienţa angajaţilor şi să ofere direcţie", mai spune Panaite. El a mai precizat că totuşi companiile vor reveni în următorii doi ani la instruirea angajaţilor cu potenţial, ridicat întrucât acest lucru este necesar pentru creşterea businessului.

"Am investit ani în şir în training fără niciun rezultat"

Criza a schimbat puţin strategia de resurse umane a companiilor, care şi-au dimensionat altfel bugetele şi se uită mai atent la ce angajaţi mai trimit la programe de training.

"Întâlnim foarte puţine situaţii în care oamenii care vin la un curs n-ar trebui să fie acolo. Poate în alţi ani erau mai frecvente astfel de întâmplări, dar mai ales în ultimele 12 luni trainingurile pe care le-am susţinut au fost bine potrivite cu nevoile şi aşteptările participanţilor", spune Octavian Pantiş, managing director al firmei de training TMI România, un alt jucător important de pe piaţă. Există două surse de training: una este reprezentată de rezultatele evaluării angajaţilor, din care se poate descoperi ce nevoi de instruire au nevoie angajaţii şi una provenită de pe urma problemelor înregistrate de companie, care are nevoie de o schimbare a modului de lucru.

"Întrebarea este dacă managerii pe care-i avem ştiu să iniţieze şi să gestioneze schimbări delicate. Au ştiut ani la rând să angajeze, să dea de lucru tuturor şi să împartă bonusuri. Acum au de restructurat şi de optimizat şi întrebarea este dacă ştiu să conducă echipe în astfel de vremuri, în care nu prea mai au bonusuri de dat şi în care trebuie chiar să reducă numărul oamenilor", mai spune Pantiş.

Nu doar angajaţii sunt vinovaţi dacă trainingul la care au participat nu a avut rezultatele scontate, ci şi top managmenetul, managerul direct sau chiar cultura companiei. Trainerii spun că există cazuri în care participanţii pleacă entuziasmaţi de la cursul la care au participat, dar odată ajunşi la locul de muncă nu pot pune în aplicare ce au învăţat din cauză că nu sunt ajutaţi.

"Am fost foarte surprins să primesc următoarea observaţie extrem de sinceră, din partea unui director executiv al unei firme de distribuţie: «Ştii Viorel, după ani în şir în care am investit mulţi bani în training, CEO-ul (care este unul dintre acţionari) a venit la mine şi mi-a spus - Nu văd niciun rezultat! Am stat la masă, am analizat, iar concluzia a fost - problema este la noi! Ne-am dat amândoi seama că nu am ştiut ce să facem odată sesiunile din sală încheiate - sau făceam prost!»", adaugă Panaite. Indiferent de cât de bun e trainerul sau programul de training, dacă angajaţii nu sunt ajutaţi de companie să valorifice rezultatele programului, atunci efectele nu vor fi cele scontate. Ce se întâmplă dacă angajatul îşi dă seama că a fost la un training care s-a dovedit a fi ineficient?

"Cel mai frecvent lucru pe care îl observăm este frustrarea angajaţilor că după un curs nu se mai întamplă nimic. Ba chiar mai mult, observă cum procesele de business şi cultura organizaţiei descurajează implicit sau explicit procesele de învăţare! De ce un angajat ar mai dori să facă eforturi de îmbunătăţire dacă chiar cei care au plătit pentru asta arată lipsă de responsabilitate pentru investiţie şi nu încurajează punerea în practică a celor învăţate?", mai spune Panaite.

Abonament la sală, laptop, maşină sau chiar "inel de onoare" - beneficiile pentru angajaţii din vânzări

Echipele de vânzări, formate din angajaţi recunoscuţi pentru că aduc venituri în companie, au văzut în ultimii doi ani cum bonusurile li s-au înjumătăţit, odată ce targetele stabilite la început de an nu au mai putut fi atinse. Cu toate acestea, există încă angajatori care îşi răsplătesc angajaţii din vânzări şi prin alte metode, cum ar fi organizarea de concursuri interne sau prin oferirea de beneficii suplimentare la pachetele salariale.

În cadrul gigantului american PepsiCo, care activează în România prin două companii - Star Foods şi Pepsi Americas (fostul îmbuteliator Quadrant Amroq Beverages), care în acest moment sunt în proces de fuziune - sunt organizate o serie de programe specifice de recunoaştere a performanţelor dedicate mai ales reprezentanţilor din vânzări.

"Inelul de Onoare (President's Ring of Honor) îşi propune recunoaşterea celor mai buni dintre cei mai buni din echipa globală de vânzări. În fiecare an, aproximativ 300 de angajaţi din vânzări din toată lumea câştigă această distincţie şi călătoresc la New York alături de familie, unde sunt premiaţi direct de Indra Nooyi, CEO al PepsiCo", spune Anda Drilea, directorul de resurse umane al PepsiCo. Până în prezent, 14 angajaţi români au primit această distincţie, 5 din zona de snacks-uri şi 9 din diviza de băuturi. În funcţie de performanţă, de contribuţia adusă la creşterea vânzărilor pe o perioadă de 2- 3 ani, de relaţiile angajatului cu clienţii, cu managerii şi cu colegii, conducerea PepsiCo propune câte un candidat pe fiecare divizie pentru acest concurs.

În prezent, în cadrul PepsiCo România lucrează 2.000 de angajaţi, din care 650 activează în zona de vânzări.

"Pentru poziţiile din vânzări, pachetele de bază cuprind obligatoriu maşină de serviciu şi telefonul mobil, acestea fiind folositoare angajaţilor care îşi petrec majoritatea timpului de lucru pe teren. Pentru susţinerea şi încurajarea performanţelor deosebite există anumite programe de recunoaştere atât la nivel local, cât şi programe regionale sau globale", mai spune Drilea.

Cele mai mari pachete salariale le primesc însă angajaţii din vânzări din zona farma, unde salariul fix al unui agent de vânzări este între 700 şi 1.000 de euro net, la care se adaugă bonusuri lunare cuprinse între 200 şi 400 de euro, spun recruiterii.

"Pe lângă beneficiile materiale există şi alte beneficii cum ar fi: maşină, laptop, telefon şi alte beneficii în funcţie de firmă - tichete, asigurare medicală sau abonament la sala de fitness", susţine Cristina Szabo, specialist în resurse umane în cadrul firmei de recrutare Manpower.