Cum să-ţi menţii motivaţi angajaţii tineri care „ard etape“ şi ajung rapid în funcţii de management?

"Am fost general manager la 28 de ani şi am avut în subordine la sucursale din ţară oameni care aveau de două ori vârsta mea şi cărora le era greu să conceapă că am ajuns în acea poziţie. Am încercat să îi promovez drept centre de competenţă şi autoritate pe toţi seniorii cu care lucram, pentru că altfel nu aveam cum să substitui experienţa construită în zeci de ani", a spus Sergiu Neguţ, directorul general adjunct al reţelei de clinici private "Regina Maria", prezent la conferinţa "Perspective pentru HR în 2011: ce misiune va avea managerul de HR în dezvoltarea companiilor?", organizată la finele săptămânii trecute de Ziarul Financiar în parteneriat cu firma de asigurări Alico, casa de avocatură PeliFilip şi reţeaua de clinici private "Regina Maria".

În general, tinerii au acces mai uşor la poziţii de management în companiile mici - unde nu sunt puşi în situaţia de a lua decizii de anvergura celor pe care ar trebui să le ia în firmele mari. Însă modalitatea prin care se impun în faţa angajaţilor poate declanşa trei tipuri de reacţii: fie le e frică - ceea ce duce la inhibiţia creativităţii şi la posibilitatea estompării unor idei bune, fie ripostează - ceea ce ar putea conduce la concedieri sau la sancţiuni, fie se transformă în angajaţi pasivi, care vor continua să facă ceea ce cred ei că este bine, este de părere Mihai Bărbulescu, 28 de ani, director tehnic în cadrul furnizorului de servicii IT Millennium IT, care administrează brandul Mitnet.

"De aceea, uneori tinerii care ajung în poziţii de conducere şi care sunt lipsiţi de experienţă în relaţiile cu oamenii, chiar dacă stăpânesc bine domeniul pe partea tehnică, dau cu siguranţă de cele mai multe ori greş. Nu este bine ca o decizie să fie luată de un singur om, pentru că, adesea, chiar şi secretara poate aduce idei inovatoare, care să ajute la dezvoltarea businessului", a spus Bărbulescu. Ca să rămână motivaţi, chiar dacă nu sunt promovaţi, tinerii trebuie să primească şi alte responsabilităţi, fără ca acest lucru să se traducă neapărat printr-o majorare salarială. Găsirea unor soluţii creative - concursuri interne care să corespundă cu hobby-urile angajaţilor- ar putea fi o soluţie pentru retenţia angajaţilor performanţi.

Însă ce se întâmplă în situaţia unei bănci cu 9.300 de angajaţi - din care 83% au studii superioare, care lucrează pe acelaşi post de 3-4 ani şi care au trecut de entuziasmul primului job?

"Gestiunea de carieră devine noul obiectiv al resurselor umane, care a depăşit etapa recrutării de masă. Dacă înainte angajam câte 2.000 de oameni pe an, acum trebuie să ne gândim cum să menţinem motivaţi tinerii angajaţi în urmă cu 3 ani, să le oferim o specializare şi să reinventăm metodologiile de training", a spus Adela Jansen, directorul executiv de resurse umane al BRD Groupe Société Générale.

Cât te cost Înlocuirea unui angajat?

O companie care nu reuşeşte să-şi menţină angajaţii motivaţi riscă să piardă între trei salarii în cazul muncitorilor calificaţi şi 15 salarii în cazul angajaţilor-cheie, acestea fiind costurile medii ale fluctuaţiei de personal.

De exemplu, o companie de IT cu 440 de angajaţi şi o fluctuaţie de personal de 10% pierde 15 salarii brute la plecarea a 10 programatori, calculat la un salariu mediu brut de 8.000 de lei/lună.

Înainte de demisie, angajatul nu este performant, scade productivitatea persoanelor cu care lucrează şi creşte implicarea managerului pentru organizarea muncii în echipă, ceea ce aduce pierderi financiare companiei, crede Claudiu Tuhuţ, Corporate Solutions Sales Manager în cadrul Alico Asigurări România.

"Companiile pierd bani şi în perioada de după venirea noului angajat. Când am plecat din telecom în banking, în primele şase luni mergeam cu caietul la şedinţe şi notam toate cuvintele noi pe care nu le cunoşteam, astfel că timp de şase luni de zile nu cred că am făcut ceva productiv", a spus Tuhuţ.

Dacă tinerii care "au prins" valul angajărilor din perioada 2007- 2008, când companiile aveau planuri ambiţioase de extindere, au ajuns acum la o stabilitate a jobului şi se pot angaja mai uşor într-o altă companie, cei aproape 100.000 de tineri care ies anual de pe băncile facultăţilor îşi găsesc cu greu un loc de muncă. De altfel, aproape jumătate din companiile participante la un studiu realizat de Observatorul naţional în 2003 susţineau că preferă să acopere posturile vacante cu resursele proprii de personal.

Problema angajabilităţii absolvenţilor de facultate (un alt studiu, mai recent, arată că între 75 şi 77% din aceştia îşi caută de mai bine de un an un loc de muncă) este generată de faptul că programele de studii nu corespund cerinţelor pieţei muncii, pentru că unele specializări au fost create tocmai pentru a acoperi alte nevoi: de a oferi mai multe norme de lucru profesorilor.

"Studiile arată că angajatorul îşi doreşte o implicare mai mare a tinerilor, o mai mare proactivitate şi flexibilitate, dar şi o ambiţie ceva mai redusă, în sensul că vrea ca tinerii proaspăt angajaţi să stea în banca lor şi să înveţe de la ceilalţi", a spus Violeta Rotărescu, lector universitar la Facultatea de psihologie şi ştiinţele educaţiei din cadrul Universităţii din Bucureşti.