HR-ul a obosit să facă restructurări: E timpul să ne reinventăm şi să aducem venituri în companie

Autori: Adelina Mihai , Andreea Neferu 29.03.2012

"Top 10 joburi din 2011 nu existau deloc în 2004, iar şcoala pregăteşte azi copiii pentru ceva ce urmează să fie inventat."

Profilul directorului de resurse umane în 2012 este acela al unui executiv obosit să semneze decizii de concediere. Este timpul să se reinventeze şi să găsească noi soluţii de creştere a performanţei şi motivării angajaţilor prin lucruri simple, dar totodată să şi aducă venituri consistente în companie.

Aceasta este principala concluzie la care au ajuns specialiştii participanţi la HR Conference, evenimentul dedicat sectorului resurselor umane organizat ieri de ZF.

"Profilul HR-ului în 2012 este acela al unui executiv obosit de restructurare, foarte conştient de valoarea banului şi mult mai apropiat de CEO şi de ceea ce se întâmplă în business. Acum este însă momentul pe care economiştii îl numesc «crisis fatigue», momentul în care trebuie să cheltuim, fie în programe de training, cât şi pe partea de soft. Chiar dacă perioada de criză a persistat, pentru a face faţă noilor provocări, pentru a putea să ne acomodăm cu noile realităţi de pe piaţa muncii, să ajutăm la îndeplinirea destinelor unor tineri,

HR-ul trebuie să se reinventeze", a spus Valentin Păuna, directorul de resurse umane al real,- hypermarket România, în cadrul celei de-a şaptea ediţii HR Conference "Profilul HR-ului în 2012: eficient şi prudent sau curajos şi vizionar", eveniment realizat de ZF în parteneriat cu Orange, Totalsoft, SAP, BestJobs, eJobs şi PwC.

Specialiştii în HR au vorbit şi despre schimbările de generaţii şi de modul în care tinerii îşi pun amprenta asupra modului în care evoluează noua generaţie de angajaţi.

"Top 10 joburi din 2011 nu existau deloc în 2004, iar şcoala pregăteşte azi copiii pentru ceva ce urmează să fie inventat. Viitori noştri angajaţi sunt foarte diferiţi faţă de ce avem acum. Îşi doresc şi carieră, şi timp liber, şi bani şi călătorii. Trebuie să ne schimbăm sau vom fi schimbaţi", a spus Ioana Marcu, director de resurse umane Orange România, companie cu peste 2.700 de angajaţi.

Pe de altă parte, şi companiile trebuie să le ofere angajaţilor ceea ce îşi doresc în funcţie de motivaţia pe care o au la locul de muncă: îşi doresc o carieră, un serviciu sau o vocaţie. "Lumea corporatistă a ajuns să dea muncii un rol mult mai mare decât altădată. Mulţi angajaţi ajung să-şi definească viaţa în funcţie de job, dar pe vremuri, oamenii nu luau munca acasă, cum fac acum, când ajung ca nici hobby-urile să nu şi le facă cum trebuie", spune Octavian Pantiş, managing director al firmei de training TMI România.

În materie de recrutare de executive valoroşi, piaţa serviciilor de executive search aproape că a revenit anul trecut la nivelul-record înregistrat în 2008, de 10 mld. dolari, semn că angajatorii şi-au dat seama că fără lideri valoroşi nu vor putea readuce businessul pe creştere.

Faţă de anii precedenţi, mobilitatea executivilor de top a crescut, iar loialitatea loc faţă de companie începe să scadă. Serviciile de executive search sunt folosite la nivel mondial, nu numai la nivel de corporaţii, ci şi în organizaţii non-profit, în biserici, spitale. Una din firmele member AESC a recrutat chiar şef pentru Comitetul Olimpic de la Jocurile Olimpice, un executiv de la Goldman Sachs", a spus Cristophe de Callatay, managing director pe Europa al Association of Executive Search Consultants (AESC), invitatul special al ZF la eveniment.

În trecut, recrutările la nivel de executivi de top în România puneau un accent mare pe competenţele executivilor, pe un IQ ridicat al acestora, pe brandul companiei în care au lucrat anterior dar şi pe chimia realizată în cadrul interviului cu angajatorul.

"În recrutarea executivă care se realizează azi, inteligenţa emoţională a luat locul inteligenţei cognitive ca importanţă, partea de compatibilitate organizaţională fiind similară unui transplant. Poţi transplanta un organ foarte bun, însă aceasta să nu fie compatibil. Când recrutaţi, definiţi valorile căutate la manager în funcţie de experienţa pe care clienţii şi angajaţii o vor în interacţiunea cu organizaţia dvs., iar apoi evaluaţi-le pentru că, fără o evaluare a valorilor în paralel cu a competenţelor nu veţi recruta pe cine trebuie", a spus Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust& Partners.

Criza a făcut din directorii de HR un fel de agenţi ai schimbării, prin restructurările făcute de aceştia. Însă aceste concedieri au însemnat şi costuri pentru angajatori, care în unele cazuri au fost chiar mai mari decât cele pe care le-ar fi avut dacă păstrau angajaţii.

"Pe piaţă, se spune că 90% din angajatori pierd procesele. În realitate, procentul de procese pierdute de angajator este de 59%, un procent relativ bun. În 79% din cazuri, angajatorii pierd procesele din cauza propriilor lor greşeli", a spus Costel Gîlcă, avocat specializat în dreptul muncii, managing partner al SCPA Gîlcă&Vasiliu.

Pe de altă parte, intrarea în vigoare a noului Cod al muncii (în mai 2011) a determinat angajatorii să-şi selecteze mai bine angajaţii.

"De obicei, auzim de HR şi spunem: egal administrare şi salarizare. Fără asta nu se poate. Dar legislaţia noastră mai spune ceva: noul cod al muncii include obiective de definire a performanţei", a spus Luminiţa Scarlat, senior presales specialist în cadrul SAP România.

La eveniment au mai participat Mihaela Perianu, managing partner AIMS Executive Search and Consulting, Adela Jansen, director executive de resurse umane al BRD, Radu Mavrodin, director executive resurse umane Groupe Renault România, Monica Băluţă, director HR Medlife şi Cristina Săvuică, managing partner Lugera&Makler România şi Republica Cehă.

Citiţi în Ziarul Financiar de luni, la rubrica Profesii, concluziile celor două workshop-uri de la finalul conferinţei, pe teme privind managementul generaţiei Y, respectiv manager la stat versus privat. La cele două workshop-uri au participat Oana Datki, country manager Consulteam, Cosmin Joldeş, strategic development manager în cadrul AchieveGlobal, Adina Borta, organizational development consultant în cadrul Talent Assessment & Development, Robert Redeleanu, consilierul ministrului economiei pe probleme de privatizare, Radu Nicoale Chiurtu, şeful direcţiei de resurse umane din cadrul Ministerului Economiei, Monica Băluţă (Medlife).

Aceasta este principala concluzie la care au ajuns specialiştii participanţi la HR Conference, evenimentul dedicate sectorului resurselor umane organizat ieri de ZF.

Cristophe de Callatay, managing director Europe, Association of Executive Search Consultants (AESC)

Criza a afectat semnificativ piaţa de servicii de executive search, care a pierdut în 2009 o treime din venituri, însă lucrurile s-au îmbunătăţit. 2012 va aduce piaţa de executive search la nivelul din 2008.

Potrivit celui mai recent raport al AESC, piaţa de executive search la nivel mondial a crescut cu 9% în 2011 faţă de anul anterior, ajungând la circa 10,4 mld. dolari, în contextul în care în 2008 se ridica la 11 miliarde de dolari.
Într-o economie de piaţă, succesul oricărei organizaţii se bazează pe oamenii cheie.
Atenţie la războiul talentelor, o să fie din ce în ce mai greu să găsiţi oameni buni.
Mobilitatea creşte, loialitatea scade.
Se va reduce perioada medie a timpului pe care executivii îl petrec într-o companie.

Ioana Marcu, director de resurse umane al Orange România

Top 10 joburi din 2011 nu existau deloc în 2004, iar şcoala pregăteşte azi copii pentru ceva ce urmează să fie inventat.
Acesta e mediul în care trăim, trebuie să pregătim acest mod de lucru ca fiind uzual. Mediul de business e din ce în ce mai greu de previzionat, domeniile de business sunt afectate în mod diferit, sunt unele care fac creştere, dar majoritatea încă au provocări pentru că nu au găsit răspunsuri.
Viitori noştri agajaţi vor fi foarte diferiţi faţă de ce avem acum. Îşi doresc şi carieră, şi timp liber, şi bani, şi călătorii.
Trebuie să micşorăm costurile printr-o transformare, nu neapărat prin tăiere.
Am lansat un program de iniţiative de idei - "Bursa de idei", nu ne aşteptam să aibă atâta succes, angajaţii ne trimit ideile lor, îi ajutăm să facă un business case pe care apoi îl implementăm.

Radu Manolescu, managing partner KM Trust&Partners

În trecut, recrutările executive se făceau pe competenţe înalte, IQ ridicat, pe rezultate (contând mai puţin modalitatea de obţinere), pe referinţe de companii puternice (dacă lucrai la o companie foarte importantă, era un semn puternic că s-a investit în tine).
Astăzi trăim o lume diferită, inteligenţa emoţională a ieşit în ultimii ani la suprafaţă ca importanţă din raţiuni evidente: aceleaşi reflexe din trecut care ne-au adus succesul, ne pot aduce insuccese astazi. Avem acces la tehnologie si o cantitate de informaţii care este exponenţial mai mare acum si asta are un efect important asupra intregului comportament.
Un IQ mai ridicat te poate face să ai un EQ mai scăzut: să ai tendinţa să nu asculţi alte păreri, să fii arogant. Modele de leadership care la un moment dat au avut succes ar putea să nu mai functioneze acum. Astazi insa, avem nevoie de un model diferit de leadership. Daca esti competent, cu un EQ foarte ridicat, valori morale ridicate, inteligenta cognitiva(IQ) e mai puţin relevanta pe lângă acestea în rolurile executive.

Mihaela Perianu, managing partner AIMS Executive Search and Consulting

Cerem oamenilor să iasă din zona de confort, însă foarte puţini dintre noi îi sprijinim pe cei care trebuie să o facă. În momentul în care ţi se spune să schimbi ceva, ai o senzaţie de blocaj.
Cheia este "employee engagement". În momentul în care avem oameni implicaţi, care dau dovadă de engagement, productivitatea lor creşte de patru ori. A crea un mediu de angajaţi implicaţi nu necesită bugete mari. Aşa e impresia, că avem nevoie de traininguri. Dar sunt lucruri simple care pot fi făcute, şi cum intri şi saluţi angajaţii este important pentru un director.

Adela Jansen, director executiv de resurse umane, BRD

HR-ul are o menire sacră în a-i transforme pe toţi din companie în business-partner-i. Chiar şi în compartimentele de audit sau de risc pot exista resurse de creare de business.
Trebuie să existe nişte indicatori care să ne facă să ne autoevaluăm permanent, să ne reinventăm permanent.
Resursele umane trebuie să se educe şi să se reinventeze pe sine întâi pentru a fi un agent credibil al schimbării. Orice "strănut" la capitolul cheltuieli salariale, care reprezintă jumătate din cheltuielile totale ale băncii, se simte imediat în toată instituţia.
Am fost implicaţi în ultima perioadă în crearea unui centru de servicii suport pentru HR la nivel de grup în cadrul Société Générale unde am avut provocări deosebite în a găsi oameni potriviţi pe piaţă.

Monica Băluţă, director HR Medlife

Cea mai grea întrebare care mi se pune este "ce faci?". Despre viaţa profesională pot să spun foarte multe, însă mai puţine despre cea personală.
Departamentul de HR omolog dintr-un spital public se numeşte RUNOS (Resurse Umane- Normare Organizare Salarizare), sper că HR e mai mult decât normare, organizare şi salarizare.
Dacă despre comunicare şi empatie, avem nevoie cu toţi indiferent dacă lucrăm la stat sau la privat, cunoaşterea propriilor limite e un subiect care trebuie puţin dezbătut. Presupune să treci dincolo de un orgoliu professional şI să recunoşti că în anumite situaţii nu ştii totul şi că ai nevoie de o a doua părere sau altceva care să te ajute să iei o decizie.
Sunt din ce în ce mai mulţi medici, spre exemplu de la Fundeni, care vor să vină în sistemul privat şi nu în regim part-time, ci full-time. Cel mai mult sistemul public a lovit în medicii tineri.
Ne-am propus să demontăm acea cultură din sistemul public în care anumiţi medici sunt nişte zei. Am încercat să recreăm acest sistem, având ca element central pacientul.

Octavian Pantiş, managing director TMI România

Sunt trei categorii de angajaţi: cei care privesc slujba pe care o au ca un serviciu, fără mare implicare, vor să plece repede de la birou şi să-şi facă treaba rapid în schimbul banilor oferiţi. Ei au nevoie de claritate. Apoi sunt cei care vor carieră, care nu sunt mulţumiţi doar cu banii. Acestora compania trebuie să le ofere perspective. În al treilea rând sunt cei care lucrează din vocaţie, ei sunt pasionaţi. Trebuie să ştim ce le oferim şi lor - înţelegere în primul rând.
Vedem că mulţI, după criză, s-au orientat mai mult pe treburi în afara vieţii profesionale, fie că este familie, vocaţie sau altceva.
Timpul mediu pe care îl petrece un om în companie e tot mai mic, vedem tot mai multe part-time-uri.
Lumea corporatistă a ajuns să ne facă să dam muncii un rol poate mult mai important decât trebuie.
MulţI dinter noi stăm la serviciu mult mai mult decât ne-am dori. Pe vremuri, când lumea pleca de la serviciu, lăsa munca deoparte. Acum, luăm laptopul cu noi şI munca ne însoţeşte.

Radu Mavrodin, director executive resurse umane Groupe Renault România

În 1999, Renault au venit din nou în România, schimbarea majoră a avut loc în 2004, când s-a lansat Logan, când nimeni nu credea că va avea success. Orice coleg care venea de la Paris în România în 2004 credea că e o pedeapsă, că aici s-a sfârşit cariera. Acum se bat ca să vină 2-3 ani în România, Piteştiul a devenit un atu în carieră.
Suntem aproape 18.000 de angajaţi. Din 99 până în 2010 s-au investit peste 1,6 mld. euro. Vom depăşI 2 mld. Euro investiţii în 2012.
Masa salarială pe care o avem e de 300 mil. euro pe an. Suntem 200 în departamentul de HR, eram 260 la finalul lui 2008.
Am decis să promovăm femeile în cadrul fabricii, s-a observat că sunt mai puţin dispuse să facă grevă. Vrem să ajungem la o pondere de 30% femei.
Noi suntem mediul de business, dar mai sunt şI alţI actori pe această piaţă: mediul academic, dar şI autoritatea publică, dar şI studenţii. Tot aceşti actori trebuie să interacţioneze. Noi, în calitate de client, suntem cei care suntem cu adevărat responsabili cu animarea şI pilotarea acestui sistem.

Valentin Păuna, director de resurse umane şI membru al board-ului Real Hypermarket România

Noi, cei din HR, nu suntem conştienţI de puterea, de mândria, de responsabilitatea pe care le avem pentru a face această meserie.
2012 este un an electoral. După datele pe care le-am găsit, din 1990 şI până în 2011, am analizat evoluţia PIB al României în termeni relativi (procent de creştere faţă de anul precedent). În fiecare an când sunt alegeri, apar veşti bune, pentru creşterea cheltuielilor publice şI de ce nu a salariilor.
Vom asista la o creştere a salariilor, atât în sectorul public cât şI cel privat în 2012.
Salariul de 200 de lei de acum 11 ani reprezintă în banii de astăzi cam 800 de lei, ceea ce înseamnă că în termini reali, evoluţia salariului mediu net arată o creştere de 72%. Cea mai mare creştere a avut loc în intervalul 2005-2008. În perioada crizei, salariile în termeni reali au scăzut cu 4-5%. Dacă ne uităm la anii electorali, aceştia au avut ceva de spus în materie de creşteri salariale.

Cristina Săvuică, managing partner Lugera&Makler România şI Republica Cehă

Omul de HR trebuie să fie om de business, să vină din business, să înţeleagă business, să gândească business.
Istoric vorbind, challenge-urile unui director general se schimbă de la o zi la alta. Dacă ne uităm la perioada 2008-2011, criza ne-a făcut să trecem de la o eră a informaţiei la una a ideilor.
O eră a ideilor înseamnă o eră a HR-ului. Orice parte poate fi externalizată, ceea ce nu poate fi externalizat este ideea.
HR-ul are provocarea de a-şi îmbunătăţI tehnica, disciplina, dar şi cultura organizaţională. Funcţiunea de HR trebuie văzută şi din punct de vedere contabil, să aibă un profit/loss.
Managerul de acum e diferit pentru că trebuie să spună nu directivelor, procedurilor, regulilor, problemelor şi imposibilităţilor. Noi, în HR, trebuie să fim deschişi la idei, să ne focusăm pe profitabilitatea companiei şi a departamentului. GM-ul ar trebui să fie focusat spre oameni, să înţeleagă ce se întâmplă la nivel de oameni, să considere HR un partener strategic, să poată descrie viziunea şi să facă HR-ul să creadă în viziune.

Costel Gîlcă, avocat specializat în dreptul muncii, managing partner al SCPA Gîlcă&Vasiliu

Pe piaţă se spune că 90% din angajatori pierd procesele în conflictele de muncă privind desfacerea disciplinară a contractelor de muncă. În realitate procentul de procese pierdute de angajator este de 59%, un procent relativ bun. Este vorba de 59% din cele 10.000 de procese desfăşurate în perioada 2009-2012.
În 79% din cazuri, angajatorii pierd procesele din cauza propriilor lor greşeli. În momentul în care aveţi o situaţie dificilă, trataţi problema pur raţional. Un profesor mi-a spus acum 10 ani să fac orice să nu duc cazul în faţa judecătorului, pentru că pierd controlul. Atunci nu l-am crezut, azi îl cred.
Am fost alături de un manager care a primit 500.000 de euro brut ca pachet compensatoriu- negocierile au durat 4 luni, de fiecare dată persoana asistată a cunoscut foarte bine emoţiile pe care le trăia şeful respectiv-cerusem 1 milion de euro. A fost mult mai ieftin decât un eventual proces.

Luminiţa Scarlat, senior presales specialist SAP România

Am un serviciu la SAP, am un plan de carieră şi am şi o vocaţie la SAP.
Un buget trebuie formulat corelat cu strategia şi cu ceea ce ne propunem să facem. După ce îl formulăm, trebuie să evaluăm şi să gestionăm costurile. Ciclul este într-o continuă mişcare, soluţia e adaptată pentru formulare, execuţie, revizuire, corelat cu strategia.
Ne propunem un buget astfel încât organizaţia noastră să fie performantă. Putem face asta formulând strategia.
De obicei, auzim de HR şi spunem egal administrare şi salarizare. Ok, fără asta nu se poate. Dar legislaţia noastră mai spune ceva: noul Cod al muncii include obiective de definire a performanţei.
E nevoie ca strategia de business să fie defalcată şi obiectivele individuale să fie corelate, definite, dar şi măsurate şi comparate cu bench-mark-ul. Dacă nu putem măsura, cum putem evalua şi gestiona?
Va veni momentul şi la noi ca fişa de post să fie înlocuită poate de obiective