Profesii

Feedback, Delegare, Coaching: management eficient

07.06.2004, 00:00 211



Obiectivul acestui articol este de a pune in discutie un model de management in care feedback-ul, delegarea si coaching-ul sunt identificate ca tranzactii orizontale de tip "adult-adult". Acestea, o data operationalizate, genereaza, pe termen lung, eficienta manageriala ridicata si capacitate de invatare atat individuala, cat si organizationala.



Intentia mea este, inainte de orice, una de natura functionala: concluziile rezultate sa poata fi utilizate in activitatea manageriala curenta. Modelul propus rezulta din intersectia mai multor planuri. Ca "acoperire teoretica", am in vedere in mod specific: analiza tranzactionala; jocurile manipularii; teoria motivationala XY (McGregor); feedback-ul, delegarea si coaching-ul ca ingrediente ale managementului performant, transformational, caracteristic liderilor cu capacitate de invatare ("learning leaders"; leadership-ul, ca raspuns adaptativ la provocarile mediului inglobant. Ca argumente practice, aduc in sprijin experienta personala, amplificata prin experienta organizatiilor in care imi desfasor activitatea in materie de training si consultanta.





Modelul-cadru



In Analiza tranzactionala - instrument de comunicare si evolutie, Alain Cardon descrie trei tipuri distincte de roluri pe care le poate juca o persoana: parinte (P); adult (A), copil (C). Intre doua persoane, M si N, se genereaza tranzactii specifice, in functie de rolul pe care fiecare dintre ele (constient sau nu) il joaca. Pentru obiectivul prezentului studiu, presupun cunoscute conceptele de baza cu care opereaza analiza tranzactionala, folosindu-le fara a le detalia.





"Tot ceea ce e bun este... ilegal, imoral, sau ingrasa!"



In volumul citat, ca si in excelenta lucrare consacrata jocurilor manipularii, Cardon demonstreaza ca, in esenta, tranzactiile pe diagonala (indeosebi cele de tip "parinte"-"copil") sunt sau pot deveni rapid "toxice" pentru sanatatea unei organizatii, ele avand un potential ridicat de a genera ceea ce el numeste "vampirism organizational". In esenta, aceasta inseamna irosirea energiei colective in jocuri politice de culise, sterile si neproductive, si defocalizarea de pe obiectivul principal al oricarei organizatii: indeplinirera misiunii pentru care ea a fost creata, in concordanta cu viziunea, misiunea si valorile pe care a decis sa le promoveze.



Interesant este ca... si aici, istetul Murphy ne joaca o festa cu parfum de pilula amara: tranzactile "toxice" ne pot chiar placea! Daca suntem sefi, ne place sa jucam rolul de parinte fata de colaboratorii nostri: dojenim; sanctionam; spunem cum nu e bine si aratam noi "cum se face"; jucam jocul "stick and carrot" ori de cate ori dorim; ne simtim orgoliul, dragul de el!, gadilat de admiratia - sincera ori interesata - a celor din jurul nostru... si cate si mai cate! Nici rolul de subordonat-copil nu e din cale-afara de neglijat: chiar cu pretul sanctiunii si al "batului", ne putem refugia rapid in salvatoarele circumstante de tip "n-aaaam stiut, n-aaaam putut, nuuuu eu am fost de vina!...; am gresit si-mi pare asaaa de rau, dar promit solemn sa nuuuu mai fac - uite, chiar de maine sunt ferm decis(a) sa fac si sa dreg astfel incat... bla-bla-bla!..." Ne recunoastem, macar in diferite proportii, in fiecare din cele doua situatii generatoare de tranzactii "toxice" diagonale? Daca reusim sa capatam acest curaj - fata de noi insine, in primul rand - si, mai ales, sa-l intretinem, transformandu-l in mod de a fi, ingredient de prim rang al stilului nostru management, inseamna ca e bine: este suficient loc in noi pentru autodezvoltare profesionala!



Dimpotriva, tranzactiile orizontale - in special, tranzactiile de tip "adult-adult" - sunt, pe cat de eficiente si de benefice, pe atat de dificil de instituit! Pai, cum?!... Eu, (top) managerul, el lider maximo, sa renunt la simbolistica prerogativelor mele executive, lasandu-mi ego-ul la intrarea in companie si instituind eu insumi - fara a astepta sa fiu impins de presiunea colaboratorilor mei ( "contractul pe orizontala" sau cum s-o mai chema el?!... Eu, mamica si taticul tuturor celor de "sub" mine (ca doar de-aia li se spune "subalterni", "subordonati"), sa accept partajarea puterii cu ei, pe motiv ca acest simplu gest imi consolideaza de fapt puterea reala, generand empowerment si, in ultima instanta, ownership organizational pentru intreaga mea echipa de colaboratori - care, in fond, sunt "talpa-casei", sufletul prin care organizatia traieste, respirand viata?! Eu, sa fac asa ceva?! NEVER - over my dead body! NIMBY - Not In My Back Yard!!!



Haideti sa mergem un pic si in tabara "copiilor impliciti". Pai cum, eu, umilul si neinsemnatul "negrisor de pe plantatie", eu, cel care (in ipoteza de lucru 9 a.m.-5 p.m.) la 9:00:43 a.m. deschid usa de la intrarea in companie incepandu-mi o noua zi de munca la adapostul anonimatului, pentru ca la 5:29:52 p.m. sa fiu deja cu mana pe clanta aceleiasi usi, gata de plecare - eu sa renunt la confortul neasumarii responsabilitatii? Eu, care stiu exact ce se intampla in fiecare birou al fiecarui etaj, in fiecare minut al fiecarei zile, sa-mi refuz asa, macar oleaca, savoarea barfei "nevinovate" si fara istov, doar pentru ca Alain Cardon ne spune ca "pe diagonala e toxic" si ca "pe orizontala e sanatos" si ca, daca avem curaj sa ne sustinem ideile, sa ne asumam efortul inevitabil de a surmonta inevitabila rezistenta la schimbare, o sa ne fie bine si o sa curga rauri de ownership si de empowerment si de alte alea?!... Nu-i infinit mai usor sa ni se spuna ce avem de facut, in loc sa decidem noi, asumandu-ne costurile si consecintele? Nu-i mai cool refugiul (sau abandonul) in textul clasic: "nu v-am spus eu de atatea ori ca nu e bine, da( cine a avut urechi sa ma asculte?!..." Hai sa fim seriosi cu tranzactii de adulti si alte prostii de-astea: NEVER! NIMBY - Not In My Back Yard!!!



Cred ca prin paragrafele anterioare - croite in mod intentionat (desi, statistic, aflate deloc prea departe de realitate) in tusele grotesti, extreme ale umorului negru, pentru a avea mereu in minte ca "somnul ratiunii naste monstri" ( am ilustrat suficient de convingator o idee fundamentala. Anume, ca nu este deloc usor sa ne amelioram performanta profesionala si manageriala, trecand dincolo de barierele "zonelor de confort" create prin pozitionarea noastra in rolurile pe care le percem in mod implicit: seful este "parintele", subordonatul este "copilul". In "zona de confort" implicita ne este bine, ne este caldut. Nu trebuie sa invatam nimic in plus - stim, suntem siguri pe noi si actionam intr-un context predictibil. Suntem foarte performanti in rolurile pe care le jucam cu maiestrie, amplificand astfel, inconstient, starea de "vampirism organizational". Este aici locul unei observatii interesante: tranzactiile pe diagonala de tip "parinte-copil" pot fi lesne asimilate Teoriei X din modelul motivational McGregor, in timp ce tranzactiile pe orizontala de tip "adult-adult" pot fi asezate natural sub incidenta Teoriei Y. Aceasta corespondenta probeaza o data in plus, in opinia mea, validitatea enuntului potrivit caruia, in majoritatea covarsitoare a circumstantelor, "suntem ceea ce percepem". "Sa nu judeci!" - indeamna Mantuitorul. "Separa problema de persoana!" - ne recomanda una din regulile de aur ale negocierii. In esenta, inseamna acelasi lucru: exercitiul dur de suspendare a judecatii noastre, in favoarea analizei detasate, nepartinitoare. Doar ca exercitiul acesta este de multe ori torpilat de conformismul nostru, de comoditatea comportamentelor pe sleauri de mult formate in noi, si, de ce nu, chiar de teama omeneasca de a ne schimba, de a devenii altii.





Uuups - DOARE!...



Vestea proasta este ca trecerea de la tranzactii implicite pe diagonala (de tip "parinte-copil") la tranzactii asumate pe orizontala (de tip "adult"-"adult") nu este intotdeauna usoara: doare! stiu ca doare si ar fi malonest din partea mea sa nu fiu eu insumi primul care sa avertizeze ca... da, asta e: doare! Explicatia este relativ simpla in esenta, iar Ronald Heifetz face o analiza rafinata a starii de disconfort induse de orice schimbare. A trece din rolul implicit de "parinte" in cel asumat, de "adult" si, respectiv, din rolul implicit de "copil" in cel asumat, de "adult", inseamna a parasi zonele de confort cu care am fost obisnuiti si a intra in teritorii pe care nu le cunoastem, inca. Ne este frica, pur si simplu! Nu stim cum vom reactiona noi si cum se vor comporta interlocutorii nostri, si aceasta ne plaseaza automat intr-o zona de disconfort, in care entropia noastra se bulverseaza. Daca eu, sef, risc sa-mi pierd puterea si autoritatea "coborand garda" in fata subordonatior si permitandu-le dialogul de la egal la egal? Daca "si-o iau in cap" iar eu scap jocul de sub control? si daca eu, subordonat, descopar in mod brutal, pe pielea mea, ca "aerul e cam tare", si ca e mult mai usor sa ma "rup in figuri" ieftine care nu ma costa prea mult, in loc sa ies - curajos si responsabil - la joc, "luand taurul de coarne"? si daca noua, amandurora, nu ne este chiar la indemana sa admitem deschis si fara fasoane ca "aici nu stim, pur si simplu, cum sa facem, n-avem o solutie acum la indemana, si chiar simtim nevoia unui sprijin"? Nu cumva riscam sa devenim brusc "vulnerabili", creditandu-l pe celalalt cu increderea noastra, asa cum ne recomanda Patrick Lencioni in modelul sau piramidal al disfunctiilor unei echipe?



Am si vestea buna! Anume, ca trecerea de la tranzactii implicite pe diagonala de tip "parinte-copil" la tranzactii asumate pe orizontala de tip "adult-adult" este perfect posibila! Sigur, iesim din zonele de confort implicite rolurilor de "parinte" sau "copil" si intram in zonele de disconfort specifice noilor roluri, de "adulti". Este adevarat, dar aceste zone de disconfort pot deveni la randul lor, in timp, noi zone de confort in care ne putem situa ireversibil. Ingredientul-cheie necesar este invatarea, atat la nivel personal-individual, cat si la nivel organizational. In acest model, obiectivul este ca tranzactiile pe orizontala de tip "adult-adult" sa fie asumate si sa devina regula casei. Ele se ancoreaza transformational in cultura organizatiei care decide sa le instituie ca modus vivendi si amplifica, in timp, vibratia stenica a energiei pozitive vehiculate prin sistemul circulator al intranetului sau uman.





"Zona de confort AA": analiza; avantaje



De ce feedback-ul este o tranzactie pe orizontala de tip "adult-adult"? Pentru ca:



* Principiul solicitarii si acordarii feedback-ului presupune o relatie perfect echilibrata, detasata si nepartinitoare intre protagonisti, inter pares ("intre egali")



* Persoana care da feedback nu are voie sa judece si sa "certe" - rolul sau este sa comunice punctele tari si punctele slabe observate si, daca este solicitat, sa recomande cai de imbunatatire



* Persoana care cere feedback se pune implicit intr-o postura "vulnerabila", investind increderea sa in persoana care da feedback pentru a fi ajutata sa capete o mai buna perspectiva asupra a ceea ce a facut; un dezechilibru de tip "parinte-copil" ar avea efect de distorsionare a mesajului de feedback, cu cel putin doua efecte perverse pe termen lung: efectul direct - teama de a actiona a celui care cere feedback (simplu: "cine nu munceste nu greseste!..."); efectul indirect - discreditarea celui care da feedback in fata celui care cere feedback



* Procesul de feedback genereaza invatare personala de cea mai buna calitate, ce se acumuleaza in zestrea de invatare organizationala.



De ce tandemul delegare-coaching reprezinta tranzactii pe orizontala de tip "adult-adult"? Pentru ca:



* Ingredientul-cheie valorizat in proces este increderea reciproca, generata de relatia inter pares



* Acest stil de management consolideaza respectul reciproc, inter pares, al protagonistilor, cu cel putin doua consecinte benefice cu efect de antidot impotriva "vampirismului organizational": un mai bun management al timpului pentru cel care deleaga task-ul; empowerment si ownership pentru cel carui i se deleaga task-urile



* Prin delegare si coaching se stimuleaza puternic comportamentul motivational specific Teoriei Y, cu impact pozitiv asupra proceselor HR din organizatie



* Delegarea si coaching-ul genereaza invatare personala de cea mai buna calitate, ce se acumuleaza in zestrea de invatare organizationala



De ce e mai bine in "zona AA"? Iata cateva consecinte manageriale imediate:



* Nivel ridicat de incredere interpersonala, transferabil in intranetul organizational uman



* Un mai bun management al timpului, la nivel personal si organizational



* Cresterea capacitatii de reactie la schimbari rapide in mediul inglobant



* Impact pozitiv asupra componenetei motivationale soft



* Cultura organizationala centrata pe empowerment si ownership



* Impact energetic pozitiv asupra capacitatii de invatare organizationala.





Grandissimo Finale: The Happy End



Iar restul... Restul este eterna poveste de leadership din clasica anecdota cu batrana proverbiala: Mamaie, hai sa te ajut sa treci strada, de pe partea PC pe partea AA - tocmai ce ti-am demonstrat ca e mai bine! Nu-i asa ca VREI?!... Problema e, cum gestionezi un raspuns diogenic de tipul: Deh, maica, stiu si eu ce sa zic?... Sunt batrana - la etatea mea...!

Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels

AFACERI DE LA ZERO