Indrazneala nu este singura calitate predominanta a managerilorromani. 59% din executivii de top participanti la studiu autendinta de a atrage atentia excesiv asupra propriilor merite si nule impartasesc cu echipa, se confrunta cu lipsa de concentrare siprioritizare, comportamente grupate sub denumirea de "colorful"(demonstrativitate - n.r.).
"De asemenea, 58% din managerii chestionati au un apetit excesivpentru risc, prezinta o inclinatie spre a prezenta lucrurile intr-olumina favorabila agendei proprii, promit mai mult decatrealizeaza, comportamente grupate sub denumirea de «mischieveous»(manipulare - n.r.) si o tendinta spre un comportamentpasiv-agresiv", sustine Madalina Balan, managing partner al Hart HRConsulting.
Hart HR Consulting este partenerul pe piata locala al firmei deconsultanta in managementul talentelor si dezvoltarealeadershipului HOGAN Assessment, si a folosit pentru studiuinstrumentul Hogan Development Survey (HDS) - Profilul deDezvoltare Hogan, care a investigat 11 tendinte deviante de lacomportamentele eficiente de leadership ale managerilor romani.Predominanta unor astfel de trasaturi nu este benefica pentrucompanie in niciun fel de context, iar in situatii de criza estecatastrofala pentru business.
"Trasaturile investigate prin HDS apar in situatii de stres,presiune si oboseala, cand persoana nu este atenta la fel de multla imaginea sa publica, la reputatia sa si au un efect negativasupra echipelor aflate in subordine", mai spune Balan. Cu toateacestea, este posibil ca fiecare din tendintele comportamentaledeviante ale liderilor sa aiba si aspecte pozitive.
"Ceice obtin un scor inalt la dimensiunea «indrazneala» apar celorlaltica fiind siguri pe sine, cu putere de a se impune, cu buneabilitati de a-i inspira pe ceilalti, comportamente ce sunt insasuprauzate, ceea ce face ca aceste persoane sa fie in acelasi timppercepute deopotriva si opace la feedback, la opinii contrare, multprea autoritare, dure, creand un climat nefast in echipa", explicaBalan.
Cum sa scapi de liderii cu personalitatetoxica
Un lider care are trasaturi toxice de personalitate ii impiedicape ceilalti angajati sa obtina rezultatele dorite prin felul sauabuziv si agresiv de a se comporta, iar aceste tipuri demanifestari duc adesea la destabilizarea echipei.
"O personalitate toxica poate fi contagioasa si poate sagenereze reactii de aparare, tot agresive. Un lider care are astfelde trasaturi scade performanta organizatiei, prin crestereaconflictualitatii, scaderea randamentului in munca si princresterea fluctuatiei de personal", a precizat Violeta Rotarescu,rector al Facultatii de psihologie din cadrul Universitatii dinBucuresti, in cadrul unei conferinte organizate de Hart HRConsulting.
Evaluarea unui lider cu trasaturi toxice de personalitate sepoate face realtiv simplu, daca acea persoana este deschisa,directa si recunoaste acest lucru atunci cand este supusaevaluarii. "Insa exista o serie de personalitati toxice pentru caremanipularea este trasatura dominanta, care este exercitata inclusivla evaluare. Un lucru este cert: un lider bun se recunoaste dupa unsingur indicator, acela fiind starea de bine a echipei", a adaugatRotarescu.
Ce poate face managerul de resurse umane daca va constata la unmoment dat ca directorul general al companiei in care lucreaza areanumite trasaturi toxice de personalitate iar acest lucru iiafecteaza pe restul angajatilor?
"Daca directorul general are un superior ierarhic, ca manager deresurse umane, poti folosi un instrument de evaluare in urmadiscutiei cu cel care are o functie mai mare decat directorulgeneral. Daca nu exista o astfel de persoana, ar fi mai bine saastepti sa vina de la directorul general initiativa evaluarii", aprecizat Ramon Grigorescu, HR Recruitment&Development Managerin cadrul companiei Siemens.
Ce faci cand talentele "aluneca printredegete"?
Companiile ar trebui sa investeasca in aceasta perioada inangajatii valorosi, pentru ca dezvoltarea talentelor in perioade dedeclin va aduce avantajul competitivitatii atunci cand situatia seva ameliora, spun specialistii prezenti la conferinta organizata deHart HR Consulting.
Cu doi ani in urma, compania Schering se confrunta cu unbusiness in declin, rezultatele vanzarilor nu erau foartesatisfacatoare, iar fluctuatia de personal si gradul de demotivareal angajatilor au crescut.
"Am inceput un program de identificare a competentelor pentrufiecare nivel de management din echipa. Asa am aflat cum sa facemdiferenta dintre competentele tehnice si cele comportamentale. Spreexemplu, i-am implicat pe angajatii din vanzari ca sa-i ajute pereprezentantii medicali sa aiba si competente comportamentale, nunumai tehnice. Am constatat ca le lipseau abilitatile de comunicaresi orientarea spre rezultate", a spus Monica Botocan, HR Leader incadrul companiei farmaceutice Merk Sharp & Dohme Romania,formata prin fuziunea companiilor Schering Plough cu Organon BioSciences si Intervet.
Potrivit lui Botocan, care are o experienta de 16 ani pe piatafarma, programele de dezvoltare a talentelor au dus la motivareaoamenilor, la reducerea fluctuatiei de personal si chiar la ocrestere a pozitiei pe care o ocupa compania in industrie.
De o schimbare in urma unui program de coaching a avut parte siun director general al unei companii romanesti din sectorul FMCG,care a observat ca nu mai poate obtine rezultatele dorite si caeficienta angajatilor nu era cea mai buna.
"In urma programului de coaching, persoana respectiva si-a datseama ca era singura care lua decizii in companie si ca foloseafunctia manageriala pentru control, iar dezvoltarea angajatilor eraabordata ca un beneficiu pentru angajati. Mai mult, aplica sistemulde bonusare individuala, ceea ce insemna ca nu incuraja performantaechipelor", a spus Rodica Obancea, care conduce de doi ani companiaSucess Coaching, care ofera solutii de coaching pentru oamenii deafaceri.
Cu o situatie destul de dificila s-a confruntat si managementulbancii BRD la inceputul anilor 2000. La primul an dupa privatizare,angajatii performanti din cadrul bancii au inceput sa-si deademisia pentru a se angaja in banci mai mici, de nisa.
"Vedeam cum aceste talente, in care timp de cinci ani aminvestit in training si dezvoltare si care urmau sa fieangajatii-cheie din banca, mi se scurgeau printre degete. Am facutun pariu cu seful meu, un expat, care mi-a spus ca in cinci ani sevor intoarce; a fost pentru prima data cand m-am bucurat ca ampierdut un pariu", a precizat Mihaela Feodorof, managing partner alcompaniei de consultanta Yourway Counseling. Anterior, Feodorof alucrat timp de 16 ani la BRD, unde a coordonat echipa derecrutare.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
