Romanii la putere

8 sep 2008 Autor: Delia Oniga

Unui sef i te adresezi cu: "Sa traiti!". El este cel care ia decizii si care iti spune cand sa taci. Seful nu vrea sa dezvolte oameni pentru ca ii ameninta pozitia. Este autoritar si conduce obsedat de putere. Tot mai multe companii re

"Desi mi se pare un caz rarisim, ma inteleg foarte bine cu sefa mea de acum si e aceeasi de mai bine de un an de zile. Ma bucur de un loc unde imi pot discuta sarcinile inainte de a ma apuca de ele. Mergem la masa zilnic si cam o data pe luna la bere", povesteste o angajata a unei companii de telecomunicatii din Bucuresti.
Insa nu asa a fost dintotdeauna. Sefii din locurile de munca unde a lucrat anterior erau cu mult diferiti. Unul dintre ei era o tanara cu cativa ani mai mica decat subordonatii sai, care nu mai ocupase o astfel de pozitie pana la momentul respectiv. "Era teribil de inchistata si se vedea ca se straduia sa faca totul bine, insa n-a construit si n-a legat in niciun fel echipa."
O alta sefa isi rezolva o parte din problemele personale la birou, inclusiv un MBA.
Iar al treilea era "un 'terorist', bun specialist de felul lui, dar complet nepregatit sa fie manager. "Nu am plecat doar din cauza lui din companie, ci din cauze cumulate. Cert este ca dadea sarcinile numai seara, dupa ora 17, in conditiile in care programul trebuia sa se termine la 18, dar nu se termina niciodata la 18. Acest lucru se intampla pentru ca nu planifica niciodata sarcinile, nici el, nici sefii lui. Mai mult, nu puteam sa fac absolut nimic fara acordul lui prealabil", povesteste angajata despre perioada in care a lucrat intr-o companie de IT.
De cele mai multe ori, a alege sa te porti ca un sef poate fi varianta cea mai usoara, insa angajatii sunt cei care trebuie sa suporte consecintele. Si la un moment dat, aleg sa plece.
"E mult mai confortabil sa fii sef. Atunci cand seful are un succes se uita in oglinda, iar cand are un esec se uita pe fereastra", spune Christian Scholtes, consultant in cadrul Hermes Advisers, firma pe care a deschis-o de aproximativ un an impreuna cu un asociat, si care ofera servicii de consultanta in resurse umane, dar si in domeniul financiar.
Sunt multe motive pentru care managerii sunt mai mult sefi decat manageri. Unul dintre ele este promovarea prea rapida a unor angajati foarte buni, dar care nu sunt pregatiti sa coordoneze echipe si sa elaboreze strategii. In acest caz, esecul nu ii apartine doar celui promovat pe o pozitie de management, ci mai degraba celor care au decis sa-l promoveze. Exista insa si situatia in care nu se face niciun efort pentru a intelege nevoile si asteptarile angajatilor si se presupune ca functia este "un dat", un lucru care se cuvine. Despre managerii romani, Scholtes, crede ca o buna parte din acestia se confrunta cu intelegerea gresita a propriului rol. Tocmai din acest motiv, inca nu avem suficient de multi manageri, insa, in mod traditional, companiile de pe piata locala au multi sefi la bord.
"Tentatia de a fi 'sef' este mai mare, rolul de manager fiind mult mai complex. Nu avem o istorie a managementului, iar acest lucru deriva partial si din sistemul politic trecut in care capabilitatile managerilor nu au fost solicitate. E un sistem care se propaga din pacate", explica acesta.
In opinia lui Scholtes, printre cele mai importante provocari cu care se confrunta managerii locali se numara fluctuatia mare de personal si, legat de aceasta, faptul ca, desi au asteptari mari de la angajati, nu sunt neaparat modele de comportament pentru acestia.
Manfred Schmauch, principal in cadrul companiei furnizoare de servicii integrate de consultanta in management Ensight, crede ca exista indicii care confirma faptul ca gandirea ierarhica, comportamentul de "sef", este mai prezenta decat gandirea de a "administra si conduce".
De exemplu, exista perceptia ca subordonatii, in principiu, nu isi contrazic superiorii (in schimb "sefii" nu ii incurajeaza sa se exprime) sau ca subordonatii adesea asteapta "ordinele" in loc sa actioneze proactiv (dar sefii nu recompenseaza "libertatea" sau initiativa subordonatilor)", spune Schmauch.


"Ai nostri" sunt mai creativi
Chiar daca nu se ridica la inaltimea managerilor din Europa de Vest in ceea ce priveste abilitatile tehnice si experienta profesionala, managerii romani stau bine la capitolul creativitate, fiind in acelasi timp si foarte motivati de bani.
In opinia lui Schmauch este vorba despre creativitatea in gasirea solutiilor in situatii dificile sau, altfel spus, talentul de a improviza. Foarte multi dintre managerii romani pun mare accent pe executie, pe a duce lucrurile la bun sfarsit si au abilitatea de a se adapta rapid la noile situatii ori la mediu. In plus detin "controlul", adica reusesc sa monitorizeze activitatile si rezultatele. Acesta este si motivul pentru care in facilitatile industriale ale multinationalelor operatiunile si productia sunt cel mai adesea incredintate romanilor, care fara a avea MBA-uri sau cursuri in leadership reusesc sa coordoneze echipe si sa monitorizeze activitati extrem de complexe si de tehnice. Mai mult decat atat, managerii romani au cateva puncte forte pe care nu le gasesti usor in Europa. Acestea sunt: cultura generala mai vasta decat vesticii, ceea ce ii ajuta in gandire si in procesul decizional si sunt foarte implicati in ceea ce fac, lucru care le da putere de munca si tenacitate.
Pe langa aceste calitati, trebuie luat in considerare si faptul ca sunt foarte motivati de partea materiala a lucrurilor, adica isi doresc foarte mult sa reuseasca pe plan material si ca urmare, cand sunt bine platiti "muta muntii". Totodata, sunt recunoscuti pentru creativitatea de care dau dovada. "Chiar si atunci cand nu au toate resursele, si de obicei nu le au, gasesc solutii si rezolvari", este de parere Bogdan Comanescu, Academy Manager Accelera, companie specializata in furnizarea serviciilor de perfectionare profesionala, dezvoltare si motivare si membra a grupului Accor.
Si Ioana Pielescu, managing partner la Qipa Consulting, vede puncte forte in ceea ce-i priveste pe managerii autohtoni: umanitatea si posibilitatea de a relationa cu oamenii. Dar si altele.
"Exista acest spirit de descurcaret al romanului, blamat de multi, dar cu multe parti bune: 'de voie de nevoie, ne descurcam, invatam din mers. Si mai exista sentimentul de echipa, e adevarat creat de la sine, nu in mod profesional", explica aceasta.
In prezent, managementul romanesc este unul de tip antreprenorial. Iar la acest lucru s-a ajuns pentru ca managerii n-au avut timp sa se formeze ca manageri, in adevaratul sens al cuvantului, afacerile dezvoltandu-se mult prea rapid.
"Marea majoritate a managerilor sunt cei care au fost cei mai buni in departamentul lor, fie ca a fost vorba de vanzari, marketing sau contabilitate, pe pozitii de entry level si au fost promovati apoi in functii de management. Nu este un lucru rau, tinand cont ca vin cu experienta directa, dar nu este suficient", este de parere Ioana Pielescu, managing partner al firmei de consultanta Qipa Consulting.
Pe de alta parte, managerilor romani li se reproseaza faptul ca nu stiu sa puna valoare mai mare pe opiniile indivizilor sau ale echipelor, in loc sa spuna pur si simplu ce ar trebui facut.
De asemenea, nu cunosc modalitati moderne de dezvoltare a personalului, ori filozofia planificarii carierei si de aplicare a acesteia. La acestea se adauga o lipsa de constientizare a necesitatii unui management al schimbarii.
Mai mult, nu au abilitatea de a oferi si de a primi feedback sau de a finaliza procesul de gandire si consecintele multilaterale ale actiunilor.
In aceeasi ordine de idei, o parte din managerii romani au o problema cu oganizarea si planificarea, in ceea ce priveste solutionarea problemelor pe termen scurt si prevenirea problemelor pe termen lung sau planificarea in avans.
Potrivit lui Schmauch, un alt punct in minus este lipsa unei orientari spre client (notiunea de "serviciu" oferit), precum si adoptarea lenta a modernizarii IT, adica a tehnologizarii in munca de zi de zi (lipsa de productivitate personala).


De unde li se trage
In opinia lui Comanescu, o parte din managerii romani duc lipsa de cunostinte macroeconomice sau de strategie, cum ar fi abordarea strategica a unei probleme, ori cunostinte de motivare non-financiare si de psihologie a resurselor umane, precum si abilitati de leadership, ce tin de conducerea echipelor, dezvoltarea oamenilor si inspirarea lor.
Comanescu povesteste cum, in anii '80 - '90, stilul de conducere al companiilor era foarte bun datorita scolilor de conducere foarte bune care existau la vremea respectiva.
Printre motivele pentru care se intampla acest lucru se numara faptul ca exista o sectie foarte puternica in ASE unde se preda economia politica la nivel de MBA. De asemenea, exista Scoala de Stiinte Politice unde se preda leadership-ul si psihologia organizationala, dar si Scoala de Stiinte Politice si Economice de la Moscova, care era cotata foarte bine la nivel international. "Aceste scoli au dat o serie de manageri extraordinari care au condus companii extraordinare, cum ar fi Dacia, Sidex sau IMGB", explica Bogdan Comanescu, care ii da drept exemplu pe Constantin Stroe, vicepresedintele celui mai mare producator auto de pe piata, Automobile Dacia, si pe guvernatorul BNR Mugur Isarescu, unii dintre managerii "de scoala veche" ai Romaniei.
Imediat dupa 1990, scoala romaneasca de management s-a denaturat din cauza "negarii" a tot ceea ce a apartinut comunismului si a lipsei de fonduri pentru invatamant.
"Un exemplu este Scoala de Stiinte Politice, care s-a desfiintat, desi era foarte buna", mai spune Comanescu.
Acesta continua spunand ca "vinovata" de lipsa unui management romanesc consacrat in lume este lipsa in perioada 1990-1994 a companiilor consacrate de training. "Tot ce se facea serios in domeniul trainingului pentru management avea loc in corporatiile venite in tara. Cei care au inceput sa ocupe functii de conducere in perioada respectiva au avut foarte mult de suferit din cauza lipsei de surse de invatare si au aplicat formule empirice de conducere", crede directorul Accelera.


Unde invata managerii romani
De-abia dupa 1994 au inceput sa apara companii de training, facute de trainerii care au lucrat in corporatii, iar accesul la informatie si know-how a inceput sa fie mult mai bun. Totodata managerii care au fost instruiti de corporatii au inceput sa migreze catre companiile romanesti si sa raspandeasca know-how-ul.
"La ora actuala, in Romania sunt aproximativ 10 companii de training foarte bune din aproximativ 400 care activeaza si vreo sase academii de master excelente dintr-un total de aproximativ 40", spune Comanescu, precizand ca acest lucru inseamna ca anual aproximativ 30.000 de persoane participa la traininguri sau cursuri de management. Dintre acestia, aproximativ 10.000 au parte de cursuri excelente. Acest lucru inseamna ca numai o treime din cei care participa la astfel de cursuri profita la maximum de avantajele trainingului. Totodata, mai exista si cursurile interne tinute de companii.
In opinia lui Scholtes, trainingul este unul dintre cele mai interesante instrumente de invatare pentru ca ofera feed-back imediat, din punctul de vedere al participantilor. "In timpul unei sesiuni de training nu conteaza cate raspunsuri stii tu sa dai, ci felul in care stii sa adresezi intrebari", explica acesta, referindu-se la traineri de aceasta data.
"Participantii au deseori mai multe informatii decat tine in ceea ce priveste specificul muncii lor, si ar fi lipsit de simtul masurii sa spui ca detii solutia universala. Trainerul trebuie sa ofere un model, o matrice care urmeaza sa fie umpluta impreuna cu participantii la training", mai spune acesta.
Programele de MBA si Executive MBA au starnit interesul a tot mai multi manageri de pe piata locala in ultimii ani, in prezent existand aproape 2.500 de absolventi ai unor astfel de programe la nivel local.
Scholtes, care a livrat sesiuni de training si programe de consultanta in Romania, Bulgaria si Serbia, este de parere ca exista multe diferente intre diferitele nationalitati cu care a lucrat.
"Pe bulgari trebuie sa-i faci sa se deschida, pe sarbi trebuie sa-i faci sa te accepte, iar pe romani trebuie sa-i faci sa te ia in serios", explica acesta, adaugand ca in cadrul unui curs este recomandabil sa lucrezi cu maxim 15 persoane pentru ca altfel ar scadea interactivitatea.
Daca ne referim la profesia de trainer, Scholtes crede ca cei mai multi o percep ca pe una foarte atragatoare, insa este nevoie de mai mult decat charisma pentru a deveni un trainer bun. "E nevoie de mult simt al umorului, dar si sa fi citit foarte mult. Totodata trebuie sa ai o disponibilitate autentica in a-i ajuta pe oameni sa isi dezvolte calitatea vietii profesionale", explica acesta, precizand ca astfel creste si calitatea vietii profesionale. "Principiile de baza pe care le transmiti, fie ca tin de time management, de cultura organizationala sau de orice alta tematica, sunt perfect valabile si in viata personala. Daca nu practici anumite lucruri in mod autentic acasa cu cei care iti sunt dragi, la job o sa le falsifici", adauga Scholtes. Acesta precizeaza ca pentru fiecare ora de training livrat este o idee buna sa te fi pregatit zece ore, insa pregatirea nu incepe neaparat cu ziua x, ci are mult de-a face cu lucruri pe care le citesti si pe care incerci sa le dezvolti, sa le intelegi si care se integreaza pe termen lung.
"Pregatirea nu presupune o abordare de genul: trebuie sa gasesc o 'chestie geniala' cu care sa-i dau gata, ci sa intelegi de ce au nevoie clientii tai si sa le oferi solutii calibrate, nu preambalate. Pe de alta parte, trebuie sa fie si o latura de 'entertainment', trainerul trebuie sa aiba putin talent dramatic, sa stie cand este loc de glumit sau sa-i lase pe ceilalti sa glumeasca pe seama sa", explica Scholtes.
Cat tine de costurile cu trainingul, Scholtes este de parere ca trainerii romani au inceput sa fie la fel de bine platiti ca trainerii straini, diferentele nemaifiind foarte mari. Asadar, pe plan local o zi de training costa intre 1.000 si 1.200 de euro si poate ajunge pana la 2.000 de euro.


Businessul a crescut cu sefi
Statutul de manager presupune, intai de toate, abilitati de lucru cu oamenii, de strategie si mai putin de stapanirea la perfectie a jobului oamenilor din subordine. Cu toate acestea, managerii romani s-au format intr-o perioada in care notiunea de "manager" nu exista, din acest motiv, fiindu-le mai greu sa-si inteleaga rolul.
"O persoana care nu are abilitatile specifice managerilor nu isi va face munca de conducere la capacitate maxima din doua motive: nu stie, nu poate, in primul rand, iar in al doilea rand va avea intotdeauna tendinta de reveni la jobul initial, cot la cot cu subordonatii sai, pentru ca acolo este el cel mai bun si zona lui de confort se limiteaza la partea de executie", este de parere Pielescu.
Ea explica faptul ca, din punct de vedere psihologic, incercam sa ne ascundem incapacitatea de a face anumite lucruri prin forta sau prin absenta. "Cum varianta a doua este mai putin viabila, desi am intalnit si asemenea cazuri, forta, agresivitatea predomina. Principiul 'faci asa, ca asa spun eu, ca eu sunt sefu' functioneaza. Nu inseamna ca este si eficient sau maxim eficient", crede aceasta.
Pe langa acest lucru, mai exista problema traditiei. Pana acum am crescut cu sefi, nu cu manageri.
"Cei mai multi spun: 'Daca sefii mei mi-au facut asta si asta, lasa ca ajung si eu sef si sa vezi'. Nu inseamna ca aceste mecanisme sunt constientizate: de cele mai multe ori nu sunt, dar se vad in practica", crede Pielescu.
Un alt motiv este si sistemul educational in care initiativa, creativitatea sau asumarea responsabilitatilor sunt notiuni care nu sunt foarte bine puse in practica.
"Ni s-au dat teme, ni s-a spus ce trebuie sa facem, cum, fara a ne intreba ce parere avem, cum am face noi. Astfel, suntem in postura de a astepta sa ni se spuna ce sa facem chiar si atunci cand ajungem manageri si, mai periculos, sa cautam sa pasam responsabilitatea catre altii", conchide Pielescu.


Managerii romani, plusuri si minusuri

(+)
Creativitatea si puterea de a improviza, chiar si atunci cand nu au resurse
Umanitatea si puterea de a relationa
Foarte motivati de partea materiala
Spiritul descurcaret
Cultura generala mai vasta decat vesticii
Sunt mai implicati

(-)
Nu pun pret pe opiniile indivizilor sau ale echipelor
Iti spun ce trebuie sa faci, fara a-ti cere parerea
Nu le place sa fie contrazisi
Nu sunt atenti la productivitatea personala
Reticenti la adoptarea noilor tehnologii
Deficitari la capitolul notiuni de management al schimbarii
Au probleme cu organizarea si planificarea pe termen scurt