Managerii straini, in special cei veniti din culturi de lucru puternic standardizate cum sunt cele occidentale, pot experimenta un oarecare soc cultural odata cu intrarea intr-o companie de pe piata locala.
Spre exemplu, ceea ce pentru germani, scandinavi sau anglofoni se rezolva prin planificare continua si timp mai indelungat pentru rezolvarea sarcinilor de serviciu, pentru latini, care sunt mult mai orientati multi-tasking, lucrurile sunt diferite. In cazul acestora, proiectele, desi facute mai repede, nu sunt neaparat si de calitate.
"Mutarea catre un mediu diferit creeaza un sentiment de insecuritate. Comportamentele, obiceiurile, regulile de business sunt diferite, iar ceea ce intr-o cultura pare normal nu inseamna ca este si in alta. Diferentele culturale pot provoca frictiuni serioase in cadrul organizatiei, ceea ce poate frana dezvoltarea companiei", spune Elena Antoneac, business development manager in cadrul biroului local al The Partners in Relocation Group, companie care ofera consultanta companiilor multinationale care isi relocheaza activitatile.
Dificultatile in relatia dintre doi sau mai multi oameni sunt date de diferentele de modele de gandire pe care ei le au. Si exact la fel stau lucrurile si in cazul relatiei dintre un manager expat si angajatii romani pe care ii are de condus.
"Managerii expati, cand vin in Romania, nu tin cont din prima de modelele locale de gandire, iar metoda lor de lucru este bazata pe experienta lor personala cu modele de gandire din tari sau culturi in care au mai lucrat si pe care le cunosc", spune Iuliana Stan, business manager al Human Synergistics Romania, companie care se ocupa de diagnosticarea culturii organizationale.
Aceasta modalitate de abordare a managementului local inseamna ca daca executivii straini obtineau efectul A in tara lor stiind ca pentru acest lucru trebuie sa apese butonul B, venind in Romania, apasa acelasi buton B, insa efectul nu mai este cel cunoscut lor. "Uneori e chiar pe dos", apreciaza Stan, care este de parere ca ceea ce ii va face pe acesti manageri sa aiba succes in Romania sau in orice alta tara straina este intelegerea structurata a modelelor de gandire ale angajatilor pe care trebuie sa ii conduca.
Alti specialisti sunt de parere ca in cadrul mutinationalelor, mai importanta decat nationalitatea managerului este dimensiunea companiei.
"Nationalitatea se face simtita mai ales in businessurile mai mici, unde managerul strain de la cel mai inalt nivel are cea mai mare influenta, ajungand direct la angajati", spune Nicoleta Udrea, consulting manager in cadrul firmei de resurse umane Skill Team.
Sunt managerii din anumite culturi mai buni sau mai putin buni decat altii? "A fi un bun manager nu tine de influente fataliste de tip mentalitate nationala, ci de a te descurca cat mai bine cu resursele pe care le ai, in tara in care operezi. Este ceea ce noi numim management de cultura de organizatie. Este ceva ce tine de competenta de management mai mult decat de stil", spune Stan, de la Human Synergistics. Spre exemplu, un manager austriac nu va fi perceput drept riguros in Austria, insa daca va fi expatriat in Romania, rigurozitatea devine o calitate tocmai pentru ca romanii sunt mai putin rigurosi.
Iuliana Stan este de parere ca, desi cultura nationala are impact, i se da o importanta exagerata cand vine vorba despre performanta organizationala.
"Ce au de facut managerii expati este sa inteleaga structurat organizatia in care functioneaza, sa inteleaga fenomenul si sa il conduca coerent: sa inteleaga cultura in care lucreaza, ce ii face pe angajati sa o adopte, ce o sustine din structura organizatiei si din felul in care oamenii sunt condusi. Sa stabileasca in ce tip de cultura de organzatie vor sa opereze pentru a avea performanta pe care o doresc si sa faca apoi strategia de conducere si managementul culturii de organzatie. De aceea, pentru noi este mai putin interesanta calitatea nationala pusa drept eticheta pe stil de management al unui expat decat este capacitatea lui de a livra rezultate cu resursele pe care le gaseste in organizatia din Romania".
Cu toate acestea, fiecare cultura are anumite elemente comune care se regasesc intr-o mai mica sau mai mare masura si in actul de management si care il definesc.
Romanii
Managerii romani nu-si asuma riscuri, consuma timp cu sarcini inutile si sunt tributari unui stil autocrat de conducere, bazat pe ierarhii stricte si individualism, arata datele preliminare ale unui studiu despre leadership si managementul resurselor umane in Romania, realizat de doi cercetatorii de la Universitatea britanica Westminster.
Pe de alta parte, managerii romani sunt inventivi si extrem de muncitori si sunt capabili sa se descurce foarte bine cu resurse putine.
Ierarhizarea excesiva este un alt pattern greu de zdruncinat in comportamentul angajatilor romani si este destul de dificil sa construiesti echipe in Romania, pentru ca stilul de lucru este foarte individualist. In ochii expatilor, intalnirile si sedintele romanilor par lungi si lipsite de finalitate. "Exista intotdeauna un fel de ambiguitate deliberata fata de ce s-a decis sau fata de ce urmeaza sa se faca. Mi se pare ca e un fel de mecanism defensiv pentru a evita vina in cazul in care ceva nu merge bine", spune unul dintre observatorii stilului romanesc de management, citat in studiul britanic.
Specialistii in resurse umane sunt insa de parere ca una din cele mai mari greseli pe care le fac romanii in actul de management este felul in care gestioneaza relatiile cu oamenii. "Romania merge in continuare pe un stil de management autoritar. Distanta fata de putere este in continuare mare. Angajatii sunt tratati ca fiind inferiori si acest lucru nu ii motiveaza sa fie performanti", completeaza Antoneac, care considera ca aceasta este si cea mai mare problema a managementului romanesc.
In afacerile mici, putem intalni manageri numiti datorita loialitatii fata de organizatie, dar si prin prisma relatiilor personale cu patronii. Mai mult, la acest nivel se practica uneori metodele de influenta, pentru ca managerii au conexiuni in mediul social. "In businessul romanesc, intalnim o lume a relatiilor, dar acest lucru se poate datora si nevoii managerilor de a lucra cu oameni de incredere", este de parere Nicoleta Udrea, de la Skill Team.
Managementul romanesc nu acorda importanta cuvenita resurselor umane, pentru ca, din punctul lor de vedere, aceasta componenta a businessului nu este decat un element prin care isi realizeaza obiectivele. "La managerii romani, totul este o negociere, care se rezuma la intrebari de genul: de ce sa alocam resurse pentru training sau teambuilding? De vina pentru aceasta realitate poate fi si mentalitatea trecutului, potrivit careia oamenii vin la munca... deci trebuie sa munceasca, fara ca cineva sa se preocupe de formarea si dezvoltarea lor, de loializare, de o politica eficienta de resurse umane", afirma Udrea, care apreciaza ca mai avem nevoie inca 20- 30 de ani pentru a putea vorbi despre rafinament in relatia managementului cu resursele umane.
Sistemul de lucru bazat pe filozofia "winning", care are ca motto "invata din succese" este cel mai usor de asimilat pentru angajatii romani, carora nu le place sa le amintesti de greseli, mai crede Udrea.
Austriecii
21% din investitiile straine directe realizate in Romania sunt austriece. Cu un aport de 9,1 miliarde de euro la capitalul firmelor prezente la nivel local, austriecii sunt cei mai mari investitori straini.
"Stilul de management austriac este unul procedural, calculat, dar austriecii sunt mult mai orientati spre oameni decat germanii, cu care sunt adesea comparati. Managerii austrieci fac proiecte pe termen lung, cu bugete si previziuni si sunt oameni de cuvant, care iti ofera garantia ca, odata ce ai agreeat conditiile unui contract, acestea vor ramane neschimbate. Daca preferi, ca angajat, un mediu de business, managementul austriac iti ofera locul ideal", spune Cristina Postolache, general manager al Skill Team.
Din spatiul Uniunii Europene, austrieci sunt considerati a fi destul de rigizi ca stil de management. De aceea, spune Antoneac, majoritatea intampina greutati in Romania in ceea ce priveste perioada de adaptare. Cu toate acestea, expatriatii care vin din afara spatiului comunitar intampina probleme de acomodare mai mari decat austriecii, cu precizarea ca fiecare misiune de expatriere depinde foarte mult de pozitia ocupata si de domeniul in care activeaza managerul.
Austriecii domina sectorul financiar-bancar, trei din cele mai mari banci de pe piata - BCR, Raiffeisen si Volksbank - avand capital austriac si sunt puternic reprezentati in actionariatul Petrom, prin intermediul OMV.
Britanicii
Britanicii sunt rationali si se bazeaza pe argumente traditionaliste. "Fiind influentati de traditie si de trecut, ei cred ca o cale care s-a demonstrat ca fiind de succes trebuie mentinuta si le este greu sa o inlature sau sa o schimbe. Britanicii tin cont de reguli si pun mare pret pe ierarhie, ceea ce face ca managementul de acest tip sa se caracterizeze prin stima fata de titlu si prin comunicarea formala", spune Nicoleta Udrea, de la Skill Team.
Printre dezavantajele stilului de management britanic se numara faptul ca risca sa omoare creativitatea angajatilor si faptul ca le cere acestora sa invete exact procedurile cu care lucreaza, ceea ce duce la un anumit grad de "robotizare" a oamenilor si la uzura spiritului, sunt de parere consultantii in HR. "Aplicand acest stil de management in Romania, nu te poti baza pe resursele umane pe termen lung, pentru ca angajatii romani cer libertate de creatie, de miscare, au nevoie de inovatie. Motivul pentru care, totusi, romanii pot alege sa ramana in companiile britanice este dat de prestigiul acestora si de faptul ca sunt stimulati financiar", apreciaza Udrea.
Printre companiile cu capital britanic de pe piata se numara compania farmaceutica GlaxoSmithKline, fondul de investitii Fabian si Royal Bank of Scotland (RBS), care a preluat controlul asupra ABN Amro.
Italienii
In ceea ce priveste stilul managerial italian, il putem intelege daca ne gandim ca italienii sunt familisti prin excelenta, cred in parteneriate lungi si in placerea de a lucra impreuna. Pentru ei, este important ca angajatii sa creada in deciziile pe care le ia managementul. "Managementul italian are un impact pozitiv in raport cu resursele umane din Romania, pentru ca romanilor le place foarte mult atmosfera de familie", spune Udrea.
Ca limita a acestui stil managerial, specialistii in resurse umane mentioneaza impunerea puterii: chiar daca mediul de lucru este unul cald si familial, angajatilor li se impun deciziile managementului, pe care trebuie sa le accepte, fara a participa la elaborarea lor. Italienii sunt prezenti in industria auto locala, prin producatorul de anvelope Pirelli, care detine o fabrica de anvelope si o fabrica de cord metalic la Slatina, si in energie, prin Enel, actionarul majoritar al Electrica Banat si Electrica Dobrogea.
Indienii
Companiile indiene au inceput sa se impuna tot mai puternic pe piata locala in ultimii ani, in special ca urmare a cresterii industriei de Business Process Outsourcing (BPO) - externalizarea acelor procese care nu au functie de baza in companie.
"A fost surprinzator sa vad cat de bine pregatiti sunt indienii. Comunica fara risipa de cuvinte si sunt foarte muncitori. Comunica scurt, foarte concis, iar mesajul este transmis foarte clar", spune Roxana Tesiu, manager de resurse umane al Wipro Technologies Romania, filiala locala a Wipro, unul dintre liderii industriei mondiale IT si cea mai mare companie de software din India.
De altfel, industria de BPO este dominata de indieni. Genpact, Wipro si WNS, care cumuleaza aproape 2.000 de angajati pe piata locala, sunt companii indiene.
Grecii
Managerii greci se pricep foarte bine la networking si lucreaza excelent alaturi de conationalii lor. Pe piata locala exista o comunitate puternica de business greaca.
"Ca si managerii romani, ei vizeaza obiective pe termen scurt. Poate si din acest motiv responsabilitatile oamenilor nu sunt definite clar si poate aparea confuzia in randul angajatilor in ceea ce priveste indeplinirea sarcinilor", apreciaza Cristina Postolache, general manager al Skill Team.
La nivel de actionariat, grecii sunt bine reprezentati la nivel local in banking - Banca Romaneasca este filiala a National Bank of Greece (NBG), Piraeus Bank - si in telecom - grecii de la OTE sunt prezenti in Romania prin trei companii: Cosmote, Germanos si Romtelecom. Extrem de comunicativi, managerii greci interactioneaza usor si au un stil relational informal.
Munca la multinationala in etape
Angajatul unei multinationale trece prin patru faze in procesul de adaptare la stilul de lucru, este de parere Florian Koleci, training manager al Skill Team.
- Luna de miere: angajatul este entuziasmat si vede numai beneficiile, numai aspectele pozitive ale companiei si ale activitatii sale.
- Confruntarea primara: momentul in care apare primul conflict si angajatul are intotdeauna tendinta de a pune acest conflict pe seama diferentelor culturale.
- Ajustarea: etapa in care angajatul vede mai bine cauza. De fapt, acest lucru se intampla pentru ca apare o criza, in care problemele sunt exteriorizate si, prin aceasta, pot fi rezolvate;
- Revenirea de dupa criza.
3.000 de expati de top in Romania
In mod normal, un nou angajat se acomodeaza cu organizatia dupa trecerea a 12 luni. "Abia atunci se poate spune ca a avut loc o integrare 100%, iar canditatul cunoaste foarte bine organizatia. In cazul managerului strain, trebuie avuta in vedere experienta internationala, anii de munca, cultura din care provine. De exemplu daca un francez vine din Rusia in Romania pe un nou assignement, lucrurile sunt foarte simple, iar adaptarea este foarte rapida. Trecerea de la o piata dura la una mai putin dura este natural mai simpla si invers", spune Elena Antoneac, business development manager in cadrul biroului local al The Partners in Relocation Group, companie care ofera consultanta companiilor multinationale care isi relocheaza activitatile.
Companiile olandeze, austriece, germane, franceze, britanice, italiene ocupa primele locuri in clasamentele intocmite de specialisti ca pondere a strainilor in companiile de pe piata locala. "In Romania se afla peste 10.000 de expatriati, din care peste 30% ocupa pozitii de top in majoritatea companiilor de pe piata", spune Antoneac, de la The Partners in Relocation Group.
Analistii sustin ca in ceea ce priveste cultura de lucru, romanii sunt foarte apropiati de cea a polonezilor, insa Antoneac este de parere ca discutia este cu mult mai larga. "Foarte important este daca sunt la primul assignement international sau la al doilea. Schimbarea locului de munca pentru prima oara intr-o tara cu totul noua provoaca tensiuni. La al doilea assignement lucrurile par cu mult mai putin complicate.
Un manager strain care provine dintr-o cultura in care distanta fata de putere este mare s-ar acomoda foarte repede in Romania deorece stilul de management coincide cu cel local. Apoi, necunoasterea punctelor sensibile ale angajatilor romani, precum nevoia de timp pentru familie, poate ingreuna bunul mers al procesului de adaptare a personalului autohton la noile reguli ale managementului strain.
Cinci tipare de management romanesc
1. Managementul traditional - manageri care se comporta si actioneaza potrivit unor reguli adminstrative care se bazeaza pe ierarhie, proceduri si birocratie. Nu exista disponibilitate la schimbarile pe care le impun noile conditii socio-economice. Intalnit, in general, in cadrul firmelor de stat.
2. Managementul antreprenorial - manageri care au pus bazele unor afaceri de la zero. Atitudine flexibila, orientata spre piata.
3. Managementul paternalist - manageri care incearca sa schimbe lucrurile, cu scopul de a creste eficienta companiilor, dar care sunt in continuare atasati obligatiilor sociale si evita situatii cum ar fi concedierile, chiar daca numarul mare de angajati impiedica dezvoltarea organizatiei.
4. Managementul misionar - manageri expati veniti in Romania ca efect al extinderii operatiunilor multinationalelor. Actioneaza ca agenti de transfer de know-how si pot fi exemple pentru celelalte categorii de conducere. O problema poate fi situatia in care managerii expati se asteapta ca tehnicile de business care se aplica la Londra sa fie aplicabile si la Bucuresti.
5. Managementul individualist - manageri care recunosc oportunitatile intr-o economie cu evolutie lipsita de constanta si le exploateaza in interes propriu, pentru a realiza castiguri pe termen scurt.
Sursa: Management Culture in Romania: Patterns of Change and Resistance, Westminster University
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
