Angajatii reprezinta capitalul nostru cel mai de pret. Sa ne aducem aminte de cate ori am auzit aceasta declaratie. In aceasta forma sau alta care sa exprime acelasi lucru: o companie poate sa detina capitalul financiar si tehnologiile de care are nevoie, produsele potrivite si procentele dorite din piata pe care activeaza, dar, pana la urma, factorul determinant in succesul, sau insuccesul sau, il reprezinta capitalul uman. Acea resursa pe care o detii, dar care "paraseste compania in fiecare zi la ora 5".
Sa ne aducem aminte de cate ori am auzit declaratia de mai sus si de cate ori ne-am pus intrebarea daca ea este adevarata sau nu. Din pacate, in prea multe cazuri exista o diferenta, uneori prea mare, dintre declaratii si actiuni. In cel mai bun caz ne aflam in situatia in care o singura persoana - liderul si eventual un grup restrans din jurul sau intelege si apreciaza pe deplin sensul acestei declaratii si se manifesta ca atare. De obicei acestea sunt persoane mature, cu o experienta bogata, care abordeaza relatiile cu cei din jur cu o anumita intelepciune, intelegere si apreciere a comportamentului si valorilor individuale. Acestea sunt persoanele care se straduiesc sa promoveze si sa dezvolte in cultura organizatiei o apreciere reala a angajatului.
Daca acestea sunt niste atribute personale care necesita mult timp si atentie pentru a fi insusite si dezvoltate, ne punem intrebarea daca nu pot fi utilizate anumite instrumente organizationale care sa ajute la dezvoltarea unei viziuni de tipul: "oamenii sunt cei care conteaza"? Un posibil raspuns la aceasta intrebare este dat de o abordare care sa ia in considerare doua componente:
* procesele din cadrul organizatiei, activitatile desfasurate de un anumit angajat si contributia sa, toate privite prin prisma valorii furnizate;
* individul ca entitate unica cu un anumit sistem de valori si motivatii.
Procesele din cadrul organizatiei
Din punctul de vedere al organizatiei trebuie definite foarte bine procesele din interiorul acesteia si de la granita cu mediul extern. Exista cateva procese principale care traverseaza organizatia de la un capat la celalalt si care asigura furnizarea produselor si serviciilor catre clienti. In afara de acestea exista, cu siguranta, si cateva procese de facilitare si de sprijinire a proceselor principale. Activitatile din cadrul acestor procese trebuie concepute in asa fel incat sa furnizeze valoare, adica iesirile furnizate de activitati sa fie "imbogatite" fata de intrari, sa aiba ceva in plus care este apreciat, sa includa o anumita valoare pentru activitatile urmatoare.
Din acest punct de vedere, orice pozitie, respectiv persoana care ocupa acea pozitie trebuie sa produca valoare adaugata pentru organizatie. Si aceasta valoare trebuie identificata foarte clar. Acest lucru face parte din actiunea de definire a proceselor si a structurii unei organizatii. Daca un anumit loc de munca nu produce valoare adaugata, sau in cantitate suficienta el trebuie regandit sau in cele din urma desfiintat.
Deci, primul pas in aprecierea unui angajat se face prin aprecierea valorii adaugate pe care acesta o furnizeza organizatiei si clientilor. Acest mod de a percepe lucrurile ne ajuta sa intelegem rolul fiecarei persoane, si in paranteze fie spus, ne fereste de greseala de a face comparatii intre persoane: "cine este mai important?" sau "cine este mai bun?". Intr-un astfel de cadru aprecierea corecta a personalului angajat porneste de la intelegerea ca fiecare isi aduce o anumita contributie la obiectivele finale ale organizatiei.
Individul ca entitate unica
Organizatiile trebuie sa fie flexibile in exterior, sa se adapteze cerintelor clientilor, ale mediului in care activeaza, competitiei. Acest lucru presupune o flexibilitate interna si o capacitate de adaptare rapida. Aceasta flexibilitate este data de structura, sistemele si procesele interne, de cultura organizatiei si nu in ultimul rand de personalul acesteia. Dar asa cum organizatia trebuie sa fie flexibila fata de clienti, ea trebuie sa se manifeste identic si in privinta personalului.
Asa cum este nevoie sa intelegem necesitatile clientilor nostri pentru a le putea satisface astfel incat organizatia sa continue sa existe ("Industria reprezinta un proces de satisfacere a clientilor si nu unul de producere de bunuri" - John Adair), tot asa este nevoie sa intelegem care sunt resorturile fiecarui angajat de a contribui mai mult si mai bine la locul de munca, de a produce valoarea adaugata apreciata de client. Acest lucru presupune o schimbare fundamentala in politica de resurse umane a unei organizatii, inseamna trecerea de le general la particular, de la tratatamentul global al angajatilor la tratamentul individual.
O astfel de abordare nu presupune renuntarea la viziunea globala, la strategii, politici si initiative care sa ia in considerarea intregul personal. Strategiile, sistemele si instrumentele de management al resurselor umane trebuie sa se constituie intr-un cadru in care valorile individuale sa poata fi exprimate si puse la lucru spre interesul comun al organizatiei si al angajatului. Acest cadru nu trebuie sa se constituie intr-o forma de control si ingradire, ci intr-un stimulent catre o performanta superioara a angajatilor. Viabilitatea acestuia trebuie verificata si testata in permanenta in corelatie cu stadiul organizatiei si al angajatilor considerati ca entitati individuale.
A lua in considerare fiecare angajat in mod individual inseamna:
* a intelege punctele sale tari si contributia personala, unica pe care o poate aduce in organizatie;
* a admite slabiciunile acceptabile, acelea care nu influenteaza decisiv performanta sau care pot fi corectate prin instruire si exercitiu;
* a accepta ca un set individual de valori poate coincide in mare parte cu valorile organizatiei, dar ca nu trebuie sa fie identic;
* a lua in considerare necesitatile si dorintele personale, faptul ca relatia dintre organizatie si angajat trebuie sa fie de tipul castig-castig ("win-win") in care ambele parti sunt indreptatite sa obtina ceea ce doresc.
Contractul organizatie - individ
Fiecare dintre aspectele de mai sus poate fi abordat pe larg, dar doresc sa ma opresc in special la ultimul si anume la tipul de contract si relatia dintre angajat si organizatie. Prin contractul de angajare o persoana isi ofera contributia imediata sau potentiala in schimbul satisfacerii unor anumite necesitati functie de statutul social pe care il detine si de situatia in care se afla la momentul respectiv (necesitati fiziologice, de siguranta, sociale, de recunoastere, de dezvoltare personala - asa cum au fost ele ierarhizate de A.H. Maslow).
La semnarea contractului fiecare parte considera ca este in castig, adica organizatia va obtine tipul si volumul de contributie de care are nevoie de la angajat, iar angajatul isi va putea satisface necesitatile personale. Chiar daca exista exceptii (balanta inclina in favoarea uneia din parti) partea care face un compromis spera ca echilibrul va fi realizat mai tarziu, sau compensarea se va face pe seama altor castiguri. Pentru ca relatia organizatie-angajat sa dureze este foarte important ca acest echilibru sa se realizeze cat mai repede si sa se mentina; ce altceva reprezinta parasirea organizatiei de catre angajat - sub orice forma - decat perceptia uneia din parti ca este inselata de cealalta parte?
Cand discutam despre echilibrul in relatia organizatie - angajat trebuie sa luam in considerare cateva aspecte:
* echilibrul este relativ in sensul in care nu se realizeaza in fiecare moment (punctual) si el trebuie considerat pe o perioada mai lunga de timp sau pe o arie mai larga de acoperire deoarece pot exista situatii in care o parte ofera mai mult sau primeste mai putin;
* relatia dintre organizatie si angajat evolueaza in timp. Cerintele organizatiei se modifica pe masura evolutiei cerintelor mediului extern si intern si a stadiului in care se afla aceasta. Cerintele angajatului se modifica si ele pe masura evolutiei si a dezvoltarii personale;
* de fiecare data cand apare o schimbare pe termen lung in contractul existent, cele doua parti trebuie sa se asigure ca situatia "win-win" este restabilita. Acest lucru se realizeaza printr-o semnalizare adecvata a schimbarilor intervenite si printr-o buna comunicare;
* contractul trebuie reinoit sau amendat explicit in functie de situatia nou creata. Aceasta trebuie sa fie o initiativa si o responsabilitate a organizatiei si a reprezentantilor sai care trebuie sa trateze acest lucru in mod natural;
* contractul dintre angajat si organizatie este - in afara aspectelor formale, legale - un contract cu managerul direct, managerul de resurse umane si conducerea organizatiei. Fiecare dintre acesti reprezentanti ai organizatiei are un anumit rol de indeplinit. Rezulta ca in afara contractului scris exista si un contract nescris ("gentlemen agreement") in care fiecare parte isi asuma anumite responsabilitati de a veghea la realizarea si mentinerea situatiei "win-win". Modul concret in care aceste aspecte pot fi luate in considerare si valorificate va fi abordat intr-un articol viitor.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
