ZF HR Conference 2015

Angajatorii au început să mute o parte mai mare din fondul de salarii către partea variabilă, respectiv bonusuri şi beneficii

25 mar 2015 Autori: Roxana Rosu , Andra Oprescu , Mădălina Panaete

Companiile prezente în România au început să reducă salariile fixe şi să majoreze bonusurile şi beneficiile suplimentare, urmând astfel modelul din Occident. În Germania, spre exemplu, salariul reprezintă 75% din totalul pachetului salarial, în timp ce în România ponderea este de 86%. Printre beneficiile oferite de companii se numără cadouri în bani de Crăciun pentru copii, asigurare de viaţă, primă de Crăciun, primă de Paşte, tichete de masă, primă de vacanţă, pensii private sau cursuri de perfecţionare.

Companiile reduc salariile fixe şi cresc bonusurile din dorinţa de a stimula performanţa angajaţilor, dar şi pentru a reduce din costuri este una dintre concluziile directorilor de HR prezenţi la ZF HR Conference 2015.

În prezent, ceea ce se remarcă în zona de HR este o lipsă a capabilităţilor de analiză statistică în companii care să permită lucrul cu "Big data".

În mod evident acest domeniu trebuie să se adapteze la noile tendinţe în acest domeniu. Trebuie făcută o corelaţie între indicatorii de HR şi cei de performanţă a companiei.

Spre exemplu, Telekom România, cel mai mare grup local de telecomunicaţii, a introdus o schemă flexibilă de beneficii, care include 17 variante din care angajatul poate alege ce îşi doreşte.

„Atunci când alegi singur beneficiul, aprecierea asupra valorii acestuia creşte. Principalele beneficii alese de angajaţi sunt cadouri în bani de Crăciun pentru copii, asigurare de viaţă, primă de Crăciun, primă de Paşte, tichete de masă, primă de vacanţă“, spune Anca Georgescu, director executiv resurse umane Telekom Ro­mânia. Ea a fost prezentă la cea de-a zecea ediţie a ZF HR Conference, realizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu BRD, Telekom, Romanian Software, Zamfirescu Racoţi&Part­ners, Benefit System, Intermedicas, Gras Savoye, Con­sulteam, AON România şi Adecco.

Mai mult, Telekom România a dezvoltat astfel modelul de recompensă care prevede un salariu de bază, o plată variabilă şi un bonus anual de performanţă. „Pe lângă acestea există posibilitatea de a introduce scheme de beneficii flexibile. Astfel, dintr-un meniu de opţiuni pot ca angajat să aleg ceea ce mi se potriveşte cel mai bine în limita unui buget. Dacă am o anumită vârstă, poate nu mă interesează o contribuţie la Pilonul 3 sau dim­potrivă.“

În Germania, salariul reprezintă 75% din totalul pachetului salarial, în timp ce în România ponderea este de 86%. Totuşi, şi pe piaţa locală tendinţa este de scădere a acestei ponderi, după modelul din Occident.

O problemă subliniată de participanţii la conferinţă se referă la faptul că beneficiile acordate de companii trebuie să fie relevante pentru angajat, o soluţie fiind să ofere posi­bi­li­ta­tea salariaţilor de a-şi alege singuri beneficiul dorit.

„Este important să ne asigurăm că bene­ficiile sunt relevante pentru angajat,  oferă un sentiment de control, sunt transparente, efi­ciente din punct de vede fiscal şi că nu există duplicare în familiile cu carieră dublă. Dacă o com­panie optează pentru o soluţie la cheie scapă de toată corvoada. Este mult mai avan­tajos din punct de vedere fiscal să acordăm bene­ficii decât bani“, explică Adrian Sârbu, mana­ger operaţional şi co-founder al BenefitOnline.ro

În plus, oferta de beneficii trebuie schim­bată periodic şi compania să nu se rezume la a da angajatului posibilitatea să aleagă o dată pe an sau mai rar. Politica de HR trebuie să ţină cont de diferenţele majore între caracteristicile dife­ritelor generaţii. „Dacă dai unui repre­zen­tant al generaţiei Y un tichet de masă la salariu el va considera că este dreptul lui; dacă îşi alege el un tichet de vacanţă impactul este mult mai mare“.

Beneficiile oferite de companii sunt un instrument în plus pentru a-i reţine pe angajaţi.  Florin Godean, country manager la Adecco Romania, spune că România ocupă poziţia 85 din 93 la capacitatea de a opri fenomenul de emigrare a talentelor şi poziţia 81 la atragerea talentelor.

„Foarte mulţi oameni pleacă din ţară şi foarte puţini oameni sunt atraşi de locurile de muncă din România. Atragem persoane din zona de nord a Africii în special în zona IT“. Motivul principal pentru care românii aleg să plece peste hotare este salariul. Astfel, în România, salariul din top manager este de 18 ori mai mare decât al unui muncitor. Un specialist senior ar putea câştiga 1.500 de euro local, faţă de 5.200 de euro în Germania, spune Oana Datki, South East Europe managing partner în cadrul Consulteam. În cazul managerilor diferenţele sunt mult mai mici, de la 13.000 de euro în România la 16.000 de euro în Germania.

„Dacă mergem în zona managerială, ma­na­gerii români se pot considera ca salariu la un ni­vel similar cu cei ruşi, polonezi. Diferenţele de sa­larizare scad pe măsură ce urci pe scara ierar­hică. Cu cât câştigă mai mult un manager faţă de o secretară? Diferenţa globală este 6,4 în 2014, în creştere. De ce? Pentru că mai ales pe pie­ţele emergente aceste diferenţe sunt mai mari. Aceste pieţe emergente se dezvoltă şi mai re­pede. În Olanda sau ţările nordice diferenţa este mult mai mică. Diferenţa în România a evo­luat de la 9,8 în 2008 la 8,8 în 2014“, a spus Mirka Straathof, regional director productized ser­vices fast growing markets în cadrul Hay Group.

Din punctul de vedere al salariului nominal la nivelul funcţionarilor, doar trei ţări din Europa Centrală şi de Est sunt mai jos sau la acelaşi nivel cu România.

Ea explică faptul că România aparţine unor economii mari din zonă, dar din cauza populaţiei mari PIB-ul per capita este unul dintre cele mai mici. „Dacă ne uităm la ţările mai bogate, Cehia, Slovacia, ele au PIB per capita mai ridicat.“

Oana Datki spune că România va ajunge la salariul mediu din Occident abia peste 44 de ani, potrivit unui studiu realizat de compania Consulteam.

 

Mandatul şefilor de HR în 2014: recrutarea şi păstrarea celor mai buni angajaţi 


Rovana Plumb, ministrul muncii

+ România a încheiat 2014 cu un număr egal de salariaţi şi pensionari - de 5,2 milioane, iar în primele două luni numărul de salariaţi a crescut cu 64.000.

+ Nivelul de salarizare este foarte mic în special în sectorul bugetar. Ce am reuşit să facem a fost crearea unei centuri de siguranţă prin crearea salariului minim. Salariul minim a crescut de la 700 lei la 975 lei.

+ Avem 1,4 mil. de salariaţi cu salariul minim, din care 850.000 din sectorul privat. În iulie vom creşte salariul minim pe economie la 1.050 de lei, iar din ianuarie 2016 la 1.200 de lei.

+ În sănătate am crescut salariul minim cu 100 de lei brut. Desigur că nu este mult, este puţin, iar viziunea cu care venim să combatem sărăcia în domeniul bugetar este un nou concept, acela de capital uman. Practic, o trecere de la resursa umană la capital uman. Pe această viziune a investiţiei în capitalul uman vrem să dezvoltăm o politică salarială corectă, echitabilă. Este un proiect pe care îl avem în dezbatere.

+ Consider că noul cod al muncii precum şi sursa financiară a fondurilor UE nerambursabile au schimbat  modul de abordare a pieţei muncii din România. Codul muncii nu va fi modificat, nu se va lua nicio decizie până nu se va discuta cu mediul de afaceri şi cu partenerii sociali.  

+ În cazul bazelor de date, am sesizat că nu le putem corela. Deja am început un program de corelare care va fi finalizat până la finalul acestui an. Astfel, atunci când avem nevoie de informaţii, ele să fie procesate în mod eficient şi corect. 

+ Este nevoie de o mai mare implicare în ceea ce priveşte modul de abordare a controalelor. S-au făcut controale şi s-au scos din zona neagră 5.000 de locuri de locuri de muncă. Nu numai controalele pot combate munca la negru.

 

Florin Godean, country manager, Adecco Romania

+ România ocupă poziţia 85 din 93 la capacitatea de a opri fenomenul de emigrare a talentelor şi poziţia 81 la atragerea talentelor. Foarte mulţi oameni pleacă din ţară şi foarte puţini oameni sunt atraşi de locurile de muncă din România. Atragem persoane din zona de nord a Africii, în special în zona IT.

+ Din 1990 până în 2014 a existat o creştere de 662% a locurilor de muncă în birouri. Oraşele care beneficiază de acest trend sunt Bucureşti, Cluj şi Iaşi.

+ Educaţia nu poate ţine pasul cu piaţa muncii şi cea mai mare parte a educaţiei necesare e oferită de companiile de HR. Anul trecut, 1,5 milioane de angajaţi au urmat cursuri de perfecţionare, cu o valoare de circa 600 milioane euro.

+ Din 2007 au plecat din România 14.000 de medici, pentru care statul investise 3,5 miliarde euro în educaţie şi pregătire.

+ Salariile au o tendinţă pozitivă, mai ales la nivelul salariului minim. Pentru a ajunge la 1.000 de euro este totuşi cale lungă.

+ Salariul mediu în Adecco este în jur de 2.300 lei. Variaţiile salariale sunt foarte mari între oraşe. Astfel, 100 de angajaţi din Oradea echivalează cu 20 de oameni în Bucureşti.

 

Mirka Straathof, Hay Group

+ Salariul nominal în zona administrativă din România, undeva la 200 de euro, este de patru ori mai mic decât cel din Olanda, dar diferenţa de salarizare scade pe măsură ce urci pe scara ierarhică. Dacă mergem în zona managerială, managerii români se pot considera la un nivel similar cu cei ruşi sau polonezi.

+ Cu cât câştigă mai mult un manager faţă de o secretară? Diferenţa globală este 6,4 în 2014, în creştere. De ce? Pentru că mai ales pe pieţele emergente aceste diferenţe sunt mai mari. Aceste pieţe emergente se dezvoltă şi mai repede. În Olanda sau ţările nordice diferenţa este mult mai mică. Diferenţa în România a trecut de la 9,8 în 2008 la 8,8 în 2014.

+ România face parte dintre economiile mari din zonă, dar din cauza populaţiei mari PIB-ul per capita este unul dintre cele mai mici. Dacă ne uităm la ţările mai bogate, Cehia, Slovacia, au PIB per capita cel mai ridicat. 

+ Corupţia este o mare problemă. În Europa, când mergi de la vest la est nivelul corupţiei creşte. România este o ţară unde trebuie să se facă mai multe lucruri în ceea ce priveşte lupta împotriva corupţiei.

+ Din punctul de vedere al salariului nominal la nivelul funcţionarilor, doar trei ţări din Europa Centrală şi de Est sunt mai jos sau la acelaşi nivel cu România.

+ Nu există o tendinţă generală de creştere a salariilor peste tot în Europa Centrală şi de Est. În România există creşteri de până la 5%, dar ar trebui să fie mai mari.

+ Anul acesta avem o medie de 4,5% în creşterea salariilor - 4% pentru executivi şi 5% în operaţiuni. Cu această creştere diferenţa între salariile managerilor şi lucrătorii din administrativ se va reduce. Salariile din sectorul bancar şi IT se aşteaptă să crească mai mult decât anul trecut.

 

Ludivine Hélaut, HR communication project leader, Aon Hewitt

+ Ce-ar fi dacă Coca-Cola, de exemplu, sau o altă companie ar lansa un produs, l-ar pune pe rafturile magazinelor şi nu l-ar promova? Când se lansează un nou produs ne uităm cu toţii la reclame, la publicitate. Compania care lansează un nou produs se asigură că toată lumea ştie de lansare.

+ De ce atunci când echipa de resurse umane lansează un produs se aşteaptă să aibă succes fără să îl promoveze? Dacă nu comunici un lucru, atunci altcineva o va face şi asta ar putea fi în detrimentul tău. Comunicarea în domeniul C&B (compensaţii şi beneficii) este un pas final şi obligatoriu pentru a vă asigura că politicile sunt eficiente.

+ Dintr-un studiu pe care l-am făcut am observat că 93% dintre manageri spun că investesc mai mult timp în implementarea proiectelor de resurse umane decât în comunicare.

+ Trebuie să subliniem că politicile de resurse umane sunt la baza valorii adăugate dintr-o anumită companie.

 

Ana Maria Marian, CEO, Intermedicas

+ Un serviciu de second opinion este serviciul care răspunde unor întrebări ale pacientului precum: este diagnosticul meu corect, beneficiez de cel mai bun tratament specializat, merg la cel mai bun medic? E greu să găseşti cei mai buni medici în acelaşi oraş, în acelaşi spital sau în aceeaşi ţară. Intermedicas lucrează cu o reţea de parteneriate la nivel internaţional.

+ Am observat două tendinţe importante în piaţă: se merge spre personalizare şi spre flexibilitate. Flexibilitatea se referă la dorinţa angajatului de a alege la ce centru medical să meargă, la ce medic, ce serviciu să folosească. Pe de altă parte personalizarea nu se referă la dorinţa, ci la nevoia medicală pe care angajatul o are. Şi atunci aceste servicii trebuie făcute ţinând cont de o serie de factori: locaţia angajatului, dacă lucrează în fabrică sau este manager, dacă este român sau străin, bolnav cronic sau nu.

+ Majoritatea companiilor vor să ajute un angajat care de exemplu este bolnav grav, iar acest ajutor se traduce deseori într-un ajutor financiar, dar ce ar fi ca acest ajutor financiar să fie dublat şi de un ajutor medical?

+ Avem în piaţă consiliere medicală, cei mai buni medici, acces rapid rezolvarea rapidă a problemei, dar nu avem un liant între aceste segmente. Şi atunci Intermedicas încearcă să fie acest liant.

 

Mihai Găvan, sales manager, Romanian Software

+ Pentru un salariu net de 5.000 de lei, costul total este de 8.771 lei, ceea ce înseamnă că taxele reprezintă 75% din salariul net. Dacă acord o parte din această remuneraţie ca beneficii, pot reduce costul semnificativ.

+ Romanian Software realizează software de ultimă generaţie pentru departamentele de HR. Avem o aplicaţie numită „Calculator venituri“. Este o aplicaţie gratuită care realizează simulări de venituri. Poate face simulări pe drepturi salariale, PFA etc.

+ Aplicaţia face update atunci când apar modificări legislative. Aplicaţia noastră permite simularea variantelor de salarizare perfect legal, pentru a optimiza costurile.

+ Eu cred că taxele ar trebui să scadă mult. Pentru companiile mari am văzut politici unde banii rămaşi din reducerea CAS au fost investiţi în dezvoltarea angajaţilor, nu neapărat beneficii de sănătate sau altceva asemănător. Eu am văzut în România un beneficiu pentru angajaţi care consta într-o primă de frumuseţe.

 

Sergiu Neguţ, associate partner, Intermedicas

+ Vorbim de beneficii medicale. Cum arată un beneficiu: ai un call center, un card, o clădire cu medici şi o listă de beneficii. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul unei asigurări medicale. Până la urmă toată diversitatea de cerere de servicii medicale duce la o specializare, unii operatori pe servicii mai bune, unii pe mai multe resurse mai scumpe sau mai ieftine.

+ Beneficiul ideal depinde în organizaţia fiecăruia. Adică ce interese trebuie să satisfaci ca angajator, atât din punct de vedere medical şi cât şi din punct de vedere organizaţional. Trebuie să faci un scor în funcţie de aceste două aspecte şi să construieşti un produs adecvat. La cum evoluează piaţa, nu mai este un singur provider de astfel de servicii, ci un mix în funcţie de cerinţe şi de ce îţi  oferă piaţa.

+ În principiu, dacă avem 74% taxe, acestea ar trebui să scadă mult. S-a simţit foarte mult în companiile mari şi foarte mari, unde aceste procente către CAS sunt foarte mari. Am mai văzut companii care au direcţionat acei bani către investiţii în capitalul uman.

 

Soluţiile directorilor de resurse umane pentru îmbunătăţirea situaţiei de pe piaţa muncii

 

Oana Datki, South East Europe managing partner, Consulteam

+ În România, salariul de top manager este de 18 ori mai mare decât al unui muncitor.

+ Un specialist senior ar putea câştiga 1.500 de euro. În Germania, pentru acelaşi specialist senior, vorbim de 5.200 de euro. Un manager local de top câştigă 13.000 de euro, în Germania 16.000 de euro. Diferenţa este mult mai mică.

+ Dacă ne întrebăm în cât timp poate ajunge România la nivelul salariilor din UE, noi am făcut un calcul şi am ajuns la 44 de ani.

+ Dacă ne uităm la ţările din Europa de Vest, în România suntem la 90% acceptanţă a unui sistem bine ierarhizat, faţă de Germania unde este 35%.

+ În privinţa siguranţei la locul de muncă suntem printre primele locuri. Ne motivează certitudinea şi  siguranţa zilei de mâine.

+ În privinţa salariilor lunare în top management, cel mai mult câştigă un director general, apoi un director de vânzări, iar pe ultimul loc este un director din IT

+ Singurul beneficiu pentru angajaţi care a crescut ca pondere, în care companiile au investit mai mult în 2014 este legat de pachetele medicale. În rest nu sunt mari diferenţe sau chiar au scăzut beneficiile.

+ În top management femeile reprezintă 32%, în timp ce în zona de management sunt cam 50%-50%. Vedem o diferenţă de 10% între salariile top management ale bărbaţilor şi cele ale femeilor. La nivel de middle management diferenţele nu sunt semnificative, iar la nivel de specialist senior femeile câştigă chiar mai mult. Stăm mult mai bine ca alte ţări din punctul de vedere al remunerării femeilor.

 

Adrian Sârbu, manager operaţional şi co-founder, BenefitOnline.ro

+ În cazul beneficiilor, doamnele optează mult mai mult pentru cursuri, iar bărbaţii optează mai mult pentru pensii private. Acest lucru depinde şi de vârstă, în general femeile de peste 40 de ani sunt mai interesate de cursuri decât cele mai tinere.

+ Dacă o companie optează pentru o soluţie la cheie, scapă de toată corvoada. Este mult mai avantajos din punct de vedere fiscal să acordăm beneficii decât bani. Este important să ne asigurăm că beneficiile sunt relevante pentru angajat, oferă un sentiment de control, sunt transparente, eficiente din punct de vede fiscal şi că nu există duplicare în familiile cu carieră dublă. Dacă există această duplicare şi doi soţi se întreabă pe a cui asigurare medicală să meargă la medic, atunci acei bani nu sunt corect cheltuiţi.

+ Foarte mulţi angajaţi aleg tichete de vacanţă. Beneficiile trebuie schimbate periodic. Nu îi puteţi lăsa sa aleagă doar o dată pe an sau mai rar. Generaţiei Y dacă îi dai un tichet de masă la salariu, este dreptul angajatului, dacă îşi alege el un tichet de vacanţă, impactul este mult mai mare.

+ Cele mai cerute beneficii voluntare, pe care angajaţii le plătesc singuri, sunt din industria fashion & beauty: haine, pantofi, partea de wellness.

 

Iuliana Negoiţă, senior associate, Zamfirescu Racoţi si Partners

+ Participarea salariaţilor la profitul societăţii este specifică societăţilor naţionale, regiilor autonome sau societăţilor cu capital integral sau majoritar de stat. De aceea, având în vedere şi interpretările diferite date de-a lungul timpului, companiile sunt reticente la aplicarea unei astfel de scheme motivaţionale.

+ Legea nr 31/1990  privind societăţile comerciale lasă la latitudinea acţionariatului repartizarea profitului către angajaţi.

+ Reglementarea internă a beneficiilor acordate salariaţilor se poate face prin contract colectiv de muncă, dacă pachetul de beneficii este adresat unei categorii mai largi de salariaţi. Alte metode sunt prin regulament intern sau prin politici separate de regulamentul intern sau prin contract individual de muncă.

 

Silvia Pisică, director general al Direcţiei Generale de Demografie şi Statistică Socială din cadrul INS

+ Un controlor de trafic aerian câştigă cu peste 1.000% mai mult faţă de media naţională, iar cel mai slab plătite sunt menajerele.

+ Pe un loc codaş în topul celor mai mari creşteri salariale în 2013 faţă de 2008 se  află învăţământul. Din punctul de vedere al nivelul câştigului salarial, cel mai bine s-a câştigat în extracţia petrolului brut şi a gazelor naturale.

+ Printre cel mai slab plătiţi sunt  şi îngrijitorii la domiciliu, care ar trebui să aibă grijă de persoanele cu probleme.

+ Pentru studiile noastre cerem companiilor să ne răspundă la cercetările salariale pe care le realizăm. Unităţile respondente sunt atenţionate când este momentul pentru a răspunde la asemenea cercetări.

+ Ca stat membru al UE colectăm date printr-o anumtă metodologie, astfel încât să asiguri comparabilitate cu alte state membre.

+ Pe măsură ce creşte nivelul de educaţie, creşte şi câştigul salarial. Am o populaţie destul de slab educată, în special în zona rurală. Cei din mediul rural au acces din ce în ce mai dificil la educaţie, în loc ca această diferenţă să scadă.

+ Tinerii sunt mult mai slab remuneraţi decât seniorii. Tinerii câştigă cam jumătate din nivelul salarial pe plan naţional.

 

Adela Jansen, director executiv resurse umane, BRD Groupe Société Générale

+ Sistemul educaţional trebuie să coreleze cererea cu oferta pe piaţă, trebuie să avem în România atât şcoli profesionale care să asigure specialişti pentru firme de producţie, dar avem nevoie şi de adaptarea sistemului universitar astfel încât să asigure o cât mai mare inserţie profesională.

+ Din perspectiva mea trebuie să vorbim de un pachet salarial şi nu de salariu, care să ţină cont de mai mulţi factori precum mixul de generaţii care are nevoi şi aşteptări diferite, să ne pregătim de astăzi şi pentru mâine.  Vezi trendurile tehnologice. Este fundamental să abordăm problema din perspectiva aceasta.

+ Dacă businessul are nevoie ca angajaţii să fie proactivi, să înţeleagă mişcările de piaţă, să creeze un avantaj competitiv, trebuie să fii mereu alături de ei. Principalii factori de schimbare a businessului sunt clienţii, competiţia şi mediul extern. Acest lucru în limbajul de HR se traduce prin instrumente specifice care ne ajută să servim businessul, mai precis prin recrutare, gestiune de carieră, pay for performance, training, motivare, dar şi felul în care comunicăm împreună toate acestea.

+ Creşterea salarială care se vede în bugetul de personal (care este o componentă importantă în bugetul de cheltuieli al unei companii) trebuie să-şi găsească cel puţin un echivalent în bugetul de venituri. Acest lucru se se traduce printr-o valoare adăugată pe care cineva o recunoaşte într-o piaţă competitivă.

+ Generaţia Y va repezenta jumătate din populaţia activă în 2018, iar generaţia Z va intra în câmpul muncii după 2020 şi trebuie să ne gândim la acest lucru atât din perspectiva integrării lor în organizaţie, cât şi a pachetelor de remuneraţii.

 

Anca Moldovan, employee benefits, manager Gras Savoye Romania

+ Doar 10% din angajaţi, circa 500.000 de persoane, au asigurări de sănătate, numărul fiind în creştere.  Asigurările de sănătate sunt dorite de angajaţi.

+ Ne aşteptăm ca asigurările de sănătate să aibă un cost mare, dar în realitate oferă recuperarea rapidă a banilor. Asigurarea de sănătate oferă diagnosticare diversă şi este un produs financiar performant. Acest tip de asigurare ne oferă bani pentru tratamente în ţară sau în străinătate, în funcţie de caz.

+ Preţul unei asemenea asigurări  porneşte de la 45 de lei pe lună pentru un angajat, deci nu sunt neapărat un lux.

+ Din discuţiile purtate cu clienţii noştri din ce în ce mai multe beneficii pentru angajaţi se încadrează în zona de wellness, întreţinere a sănătăţii, chiar şi excursii în locul clasicelor team buildinguri. Un fel de team buildinguri active.

 

Lavinia Raşca, profesor EMBA şi MBA, ASEBUSS, şi director general, EXEC-EDU

+ Pachetele salariale sunt extrem de importante. Salariul în sine asigură principala nevoie a oamenilor, adică aceea de siguranţă. Se pune înseamnă întrebarea ce-şi doresc oamenii atunci când primesc un salariu.

+ Profilul angajaţilor în ultimul timp se schimbă şi se va schimba dramatic.

+ Sunt foarte îngrijoraţi specialiştii că în ultimii ani inovarea nu se îndreaptă către dezvoltarea de noi pieţe, ci către eficientizare, ceea ce este bun pe termen scurt, dar pe termen lung poate influenţa negativ numărul de locuri de muncă.

+ Nu este neapărat necesar să aducem cei mai tari specialişti, ci trebuie să creăm oameni dispuşi să înveţe permanent şi care să aibă capacitatea să se dezveţe de lucrurile vechi. Este nevoie să se dezvolte spiritul antreprenorial şi este nevoie de creativitate şi spirit inovator.

+ Toate aceste lucruri se pot învăţa, dar trebuie ca directorii de HR împreună cu managerii să dezvolte programele necesare în acest scop.

+ Este nevoie de energie, de emoţii pozitive, de gândire pozitivă, oamenii trebuie să se simtă luaţi în seamă, importanţi şi să se simtă bine în organizaţie. Prin emoţii acţionăm, prin raţiune analizăm. Doar 13% din angajaţi lucrează cu pasiune în companie, iar 23% sunt complet nemulţumiţi. 64% petrec timp la serviciu fără pasiune şi energie.

 

Anca Georgescu, director executiv resurse umane, Telekom România

+ Noua schemă flexibilă de beneficii a Telekom include 17 variante din care angajatul poate alege. Atunci când alegi singur beneficiul, aprecierea asupra valorii acestuia creşte.

+ De asemenea, a fost dezvoltat un sistem intern pentru înregistrarea opţiunilor angajaţilor. Principalele beneficii alese de angajaţi sunt cadouri în bani de Crăciun pentru copii, asigurare de viaţă, primă de Crăciun, primă de Paşte, tichete de masă, primă de vacanţă.

+ Într-un model de recompensă vorbim de un salariu de bază, de o plată variabilă şi de un bonus anual de performanţă. Pe lângă acestea există posibilitatea de a introduce scheme de beneficii flexibile. Astfel, dintr-un meniu de opţiuni pot ca angajat să aleg ceea ce mi se potriveşte cel mai bine în limita unui buget. Dacă am o anumită vârstă, poate nu mă interesează o contribuţie la Pilonul 3 sau dimpotrivă.

+ Există şi elementele de recompensă care ţin de sistemul de management şi oportunitatea angajatului de a creşte în carieră.  Telekom a avut 96% promovare internă, ceea ce înseamnă că doar pentru 4% din aceste poziţii noi a fost nevoie de oameni din afară. Apartenenţa la un grup internaţional ne ajută să oferim şansa la o carieră internaţională.

 

Carmen Dumitrache, HR director, Medicover

+ Sistemul de recompense trebuie văzut ca un sistem total. Este vorba de salariul de bază, apoi de o zonă variabilă şi apoi intrăm în zona de beneficii. Şi echilibrul dintre viaţa personală şi muncă poate fi privit ca un beneficiu.

+ Doctorii îşi doresc recunoaştere. De multe ori sunt dispuşi să renunţe la o parte din bani şi preferă recunoaşterea.

+ Eram destul de sceptică în ce măsură un medic ar putea îmbrăţişa un sistem de remunerare variabilă, dar medicii o fac. 

+ Cred că o provocare este adaptarea sistemului de rewards pe generaţiile pe care le avem. Asta nu înseamnă să schimb totul sau să am trei sisteme, dar trebuie să existe flexibilitate.

 

Mădălina Racoviţan, partener, KPMG

+ HR-ul foloseşte date pentru a lua decizii care au  efecte în businessul societăţii, ceea ce a dus la dezvoltarea conceptului de HR Analytics. Cantitatea de date stocate creşte exponenţial, 90% dintre toate datele digitale au fost create în ultimii doi ani.

+ Este vorba de a avea o înţelegere foarte ridicată a felului în care datele din zona de HR sunt corelate cu performanţele companiei. Putem crea tot felul de politici de personal, dar dacă ele nu au impactul vizat asupra performanţei companiei, scopul nu a fost atins. De exemplu, poţi corela fluctuaţia de personal în fiecare sucursală cu performanţa sucursalei.

+ În România suntem deocamdată la început, e dificil pentru companiile din România.

+ În prezent este o lipsă a capabilităţilor de analiză statistică în companii. În mod evident HR trebuie să se adapteze la noile tendinţe în acest domeniu. Trebuie făcută o corelaţie între indicatorii de HR şi cei de performanţă a companiei.

Articol publicat în ediţia tipărită a Ziarului Financiar din data de 25.03.2015

 
Cuvinte cheie:
ZF HR Conference 2015
, angajatori
, beneficii
, salariu
, hr
, angajare
, angajati
, bonusuri
, performanta
, salariati
, salariu minim
, tichete de masa
Vizualizari:
Printeaza
zf.ro
Închide