De ce se prăbuşesc companiile? ”De multe ori firmele au probleme din cauza bătăliilor interne, între departamente, nu a pieţei”

9 ian 2016 Autor: Roxana Rosu

Multe companii româneşti se confruntă cu dificultăţi pentru că nu au un model de business clar, aplicat la toate nivelurile, şi pentru că nu reuşesc să gestioneze corect probleme legate de termene de plată şi portofoliu.

”Foarte multe companii au fost afectate de perioada de criză. S-a ştiut foarte puţin faptul că în perioada de boom companiile trebuie să lucreze cu două mărimi: dinamica vânzărilor, să creşti mai mult decât în anul anterior, şi creşterea cotei de piaţă, adică să creşti mai mult decât competiţia. Fără a neglija însă cash flowul şi profitul.  În perioada de recesiune, lucrurile se inversează. Cash flow şi profit devin prioritare şi doar gestionezi celelalte două”, a spus la ZF Live Sorin Spiridon, manager Ensight Management Consulting.

Consultantul a dezvoltat o metodologie pentru a îmbunătăţi activitatea firmelor, precizând că multe bătălii se dau intern din păcate, între departamente, nu cu piaţa.

Achiziţiile sunt considerate un motor puternic de optimizare a activităţii unei companii, acest departament fiind un serviciu de suport, o interfaţă între departamentul de vânzări şi cel de logistică. ”Avem manageri foarte buni de achiziţie, problema apare la colaborare cu cele două departamente”.

Sorin Spiridon este de părere că, pentru o companie, este mult mai eficient să negocieze un preţ mai mic cu furnizorii decât să reducă preţul de vânzare. ”Este mai uşor ca om de achiziţii să convingi departamentul de vânzări că ai cel mai corect preţ, decât să negociezi dur cu un furnizor, iar pentru un manager de vânzări e mai uşor să se plângă de preţul necompetitiv decât să lupte să convingă un client. Astfel, firma este strivită între diferenţa furnizorilor şi pretenţiile exagerate ale clienţilor”.

Rezultatul este că marja se micşorează şi nu se mai acoperă costurile.

Ensight Management Consulting a analizat mai multe companii în anii de criză, concluzia fiind că multe dintre acestea au mărit termenul de plată către piaţă şi rotaţia mărfurilor, ceea ce a avut un impact direct asupra cash flow-ului. Acest indicator este determinat de trei elemente: termenul de plată pe care îl atragi de la furnizor, consumul resurselor şi investiţia în stocuri, iar dacă ele nu sunt gestionate corect, apar probleme de lichiditate.

”Managerii nu trebuie să accepte extinderea termenului de plată. De multe ori problemele nu vin din piaţă, ci din management”.

O altă idee promovată des de manageri este că firma a picat brusc, dar de fapt semnalele ”îmbolnăvirii” apar cu ceva timp înainte. Dacă firma nu are mecanismele de a le capta la timp şi a le trata, intern sau externalizat, atunci apare căderea. ”Există manageri de criză, care ştiu să aplice metodologiile specifice din criză. Clienţii români sunt reticenţi la a cumpăra consultanţă. Companile trebuie convinse că ai soluţia şi că eşti competent”.

Piaţa consultanţei de criză este încă la început de drum în România, pe ea activând circa 200 de specialişti în management.

Pe de altă parte, firmele locale au nevoie de profesionalizarea managementului, pentru că metode care mergeau când a fost lansată afacerea, nu mai funcţionează acum. ”Ce mergea acum 10 ani nu mai merge acum şi mulţi antreprenori români se miră de ce. Piaţa se maturizează, competiţia devine dură”.

Consultantul subliniază că una dintre erorile frecvente făcute de antreprenori şi manageri este să gestioneze întregul portofoliu de articole la fel, fără nicio segmentare a acestuia.

”Ca retailer, ai articole de volum, care sunt indicatoare de preţ şi la care nu ai fidelitate, dar ai şi articole care costă mai mult, dar trebuie să le ai ca să păstrezi varietatea. Ai nevoie de segmentare, altfel scazi preţul la toate sau creşti termenul de plată la toate”.

Practic, în multe cazuri, 60% din articole realizează 5% din rulaj şi consumă 25% din resurse, insluvis costul de depozitare.

”Trebuie să te asiguri că o categorie de produse îţi asigură vânzarea, a doua marja şi la a treia trebuie să fii atent la costuri”.

Sorin Spiridon dă ca exemplu cazul unei firme care avea un portofoliu 5000 de articole si 4000 de clienţi. Analiza a arătat că s-ar fi descurcat cu 1000 de articole, dar s-a decis să rămână cu 2000 de articole şi a renunţat la 1000 de clienţi. Vânzările au crescut şi s-a îmbunătăţit marja. ”Numărul de clienţi nu este cheia succesului, de multe ori e vorba doar de egoul managerului. Că are multe articole şi clienţi. De multe ori nu îşi cunosc clienţii deloc, au o imagine bruiată”

Sfatul consultantului pentru firmele româneşti este să îsi revizuiască modelele de business, să ştie bine ce vor de la piaţă şi să implementeze unul din cele patru modele existente: cost leadership (să fii cel mai ieftin), customer intimacy (să cunosc cel mai bine clienţii), product leadership (să am cele mai bune produse, gen Apple) şi disruptive technologies (vreau să aduc tehnologii innovative, să cuceresc piaţa).

 

 
Cuvinte cheie:
video
, zf
, zf live
zf.ro
Închide