Ziarul de Duminică

Leadership: Puterea Inteligenţei Emoţionale/ de Daniel Goleman

Leadership: Puterea Inteligenţei Emoţionale/ de Daniel...

Autor: Ziarul de Duminica

12.05.2016, 23:39 733

Cartea de faţă, despre puterea inteligenţei emoţionale în leadership, este prima culegere cuprinzătoare în care autorul îşi adună descoperirile-cheie în domeniu. Acest material, adeseori citat din celelalte cărţi ale lui Daniel Goleman şi care şi-a demonstrat eficienţa din plin, va sprijini dezvoltarea unui management performant şi inovator.

Iată câteva dintre titlurile capitolelor: Care sunt atributele unui lider? Leadership care produce rezultate. Coeficientul de inteligenţă al grupului. Fundamentele leadershipului. Creierul social. Starea optimă pentru reuşită. Dezvoltarea inteligenţei emoţionale. Competenţele leadershipului.

Daniel Goleman se numără printre cei mai influenţi zece autori care au scris despre lumea afacerilor, conform Accenture Institute for Strategic Change, iar „The Wall Street Journal” l-a inclus în topul celor mai influenţi zece gânditori preocupaţi de economie. Articolul „What Makes a Leader?” din Harvard Business Review scris de dr. Goleman este cel mai citit material din această publicaţie, din toate timpurile, fiind cel mai solicitat pentru republicare în anul 1999. Dr. Goleman a scris despre ştiinţele creierului şi comportamentale pentru „The New York Times” timp de 12 ani. Este cofondator al Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning şi codirector al Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. Printre cărţile sale se numără „Emotional Intelligence”, „Primal Leadership”, „Destructive Emotions”, „Social Intelligence”, „Ecological Intelligence” şi „Brain and Emotional Intelligence: New Insights”.

 

Coeficientul de inteligenţă al grupului

Economia din ziua de azi este condusă în mare parte de „lucrătorii în cunoaştere”, oameni a căror productivitate este marcată de valoarea adăugată prin informaţie – indiferent că este vorba de analişti ai pieţei,  de scriitori sau de programatori. Peter Drucker, cel care a inventat termenul de „lucrător în cunoaştere”, sublinia că expertiza fiecărui astfel de lucrător este intens specializată într-un anumit domeniu şi că productivitatea lui depinde de coordonarea eforturilor fiecăruia ca parte a unei echipe organizate. Scriitorii nu sunt şi editori; programatorii nu sunt şi distribuitori de soft. Întrucât oamenii au lucrat întotdeauna în tandem, observă Drucker, în cazul unei munci calificate în cunoaştere, „echipele devin unitatea de lucru, nu indivizii”. Acest lucru demonstrează de ce inteligenţa emoţională şi aptitudinile care-i ajută pe oameni să se armonizeze ar trebui să devină tot mai preţuite ca bun la locul de muncă, mai ales în economia din prezent.

Poate că cea mai rudimentară formă de organizare a unei echipe este şedinţa, acest lucru care nu poate fi evitat de şefi – indiferent că se ţine  într-o sală de conferinţe, într-o încăpere oarecare sau în biroul cuiva. Şedinţele sunt cele mai clare şi, într-un fel, cele mai vechi exemple despre felul în care se împart atribuţiile în muncă, alături de reţele electronice, e-mail, teleconferinţe, lucru în echipă, reţele informale şi altele asemenea. Ierarhia explicită, aşa cum este ea concepută la nivel organizatoric, reprezintă scheletul organizaţiei, în vreme ce oamenii, aceste puncte sensibile, sunt sistemul ei nervos central.

De câte ori oamenii colaborează, fie sub forma unei şedinţe de planificare, fie lucrând în echipă pentru un anumit proiect comun, există un IQ al grupului, ce însumează talentele şi capacităţile celor implicaţi. Cât de bine reuşesc aceştia să-şi ducă la bun sfârşit misiunea va depinde şi de cât de mare este acest IQ. Cel mai important element în inteligenţa grupului nu este atât IQ-ul în sensul ştiinţific, ci mai curând un IQ al inteligenţei emoţionale. Cheia, în cazul unui grup cu un IQ ridicat, constă în armonizarea socială. Aceasta este abilitatea care, considerându-i pe toţi ceilalţi egali, va face ca un grup să fie mai talentat, mai productiv şi cu mai multe succese decât un altul, ai cărui membri cu talente şi aptitudini egale în alte privinţe nu se descurcă la fel de bine la nivelul inteligenţei emoţionale.

Ideea existenţei unei inteligenţe de grup vine de la Robert Sternberg, psiholog la Yale, şi de la Wendy Williams, o fostă studentă de-a lui. Cei doi au încercat să înţeleagă de ce unele grupuri sunt mai eficiente decât altele. La urma urmei, când oamenii lucrează împreună într-un grup, fiecare vine cu anumite calităţi – de exemplu, o mai bună fluenţă în  exprimare, creativitate, empatie sau expertiză tehnică. În vreme ce poate să nu fie „mai deştept“ decât toate aceste calităţi însumate, grupul poate fi, în schimb, mai prost, dacă la nivel intern oamenii nu-şi pot împărtăşi talentele.

Această regulă a devenit evidentă atunci când Sternberg şi Williams au recrutat oameni pe care i-au grupat în echipe având sarcina de a concepe o campanie publicitară creativă şi eficientă pentru un îndulcitor imaginar, care promitea că înlocuieşte cu succes zahărul.

Surpriza a fost că persoanele care s-au dovedit prea nerăbdătoare să facă parte dintr-o asemenea echipă au dat în general rezultate mai slabe; „nerăbdătorii” voiau să controleze ei totul sau să domine situaţia. Le lipsea un element de bază al inteligenţei sociale, şi anume capacitatea de a recunoaşte ce se cade şi ce nu în procesul de schimb social. Un alt aspect negativ l-au reprezentat persoanele-balast, o greutate suplimentară pentru grup, întrucât nu au participat direct la proiect.

Cel mai important factor în maximizarea excelenţei unui produs elaborat de un grup este gradul în care membrii acestuia sunt în stare să creeze o stare de armonie internă, care le permite să profite de întregul talent al grupului. Rezultatul general, în cazul grupurilor armonioase, a fost potenţat de faptul că a existat de fiecare dată câte un membru extrem de talentat; grupurile cu prea multe fricţiuni nu au reuşit să-şi folosească membrii cei mai capabili. În grupurile în care există un nivel crescut de stagnare emoţională şi socială – indiferent că provine din frică sau din mânie, din rivalităţi sau din resentimente – oamenii nu pot da tot ceea ce  au mai bun în ei. Însă armonia le permite grupurilor să profite la maximum de calităţile celor mai talentaţi şi mai creativi membri ai lor.

Morala acestei poveşti este cât se poate de limpede pentru aceia care lucrează în echipă, însă are o implicaţie mai generală şi pentru aceia care activează în cadrul unei organizaţii. Multe dintre lucrurile pe care le fac oamenii la serviciu depind de capacitatea lor de a recurge la reţeaua de colegi; diverse sarcini pot necesita apelul la diverşi membri ai reţelei. Ca urmare, se creează posibilitatea formării de grupuri ad-hoc, fiecare cuprinzând persoane potrivite să ofere un set optim de talente, experienţă şi eficienţă. De fapt, capacitatea de a „funcţiona” în reţea – formând o echipă temporară, ad-hoc – constituie un factor crucial pentru reuşita în carieră.

Să luăm exemplul oferit de un studiu clasic referitor la cei mai performanţi angajaţi din Bell Labs, faimosul think tank de pe lângă Princeton, creat de AT&T pe vremea când deţinea monopolul telefoniei. Astfel de laboratoare sunt populate de ingineri şi oameni de ştiinţă care obţin rezultate excelente la testele IQ. Însă în cadrul acestei caste de talente, numai unele persoane ajung vedete, în vreme ce altele rămân la un nivel relativ mediu. Diferenţa dintre vedete şi ceilalţi nu constă în IQ-ul academic, ci în IQ-ul emoţional. Performerii de top sunt capabili să se motiveze mai bine şi să lucreze mai eficient la nivelul reţelelor informale, intrând în echipe ad-hoc.

„Vedetele” studiate făceau parte dintr-un departament al laboratorului care a creat şi a proiectat întrerupătoare electronice de control al sistemelor telefonice – o invenţie de inginerie electronică extrem de  sofisticată şi de complicată. Pentru că depăşeşte puterile unei singure persoane, această sarcină s-a desfăşurat în echipe care puteau fi formate din 5 până la 150 de ingineri. Nici unul dintre ingineri nu ştia suficient de multe, pentru a face treaba singur; pentru a reuşi, trebuia canalizată experienţa în domeniu a celorlalţi. Dorindu-şi să afle în ce consta diferenţa dintre persoanele intens productive şi acelea rămase la un nivel mediu, Robert Kelley şi Janet Caplan i-au rugat pe manageri şi pe colegi să-i nominalizeze pe cei 10–15% dintre inginerii consideraţi vedete.

Atunci când au terminat comparaţia între „vedete” şi ceilalţi, cea mai impresionantă descoperire a fost, în primul rând, lipsa diferenţelor dintre cele două grupuri. „Pornindu-se de la o gamă vastă de măsurători cognitive şi sociale, de la testele standard IQ până la inventarele de personalitate, nu există diferenţe semnificative în privinţa abilităţilor înnăscute!”, scriau Kelley şi Caplan în Harvard Business Review. „Pe măsură ce se dezvoltă, talentul academic nu constituie un indicator bun pentru productivitatea în practică.” Aşa cum, de altfel, nici IQ-ul nu este.

După câteva interviuri detaliate, diferenţele esenţiale au ieşit la iveală la nivelul strategiilor interne şi interpersonale pe care le-au folosit „vedetele” pentru a-şi face treaba. Una dintre cele mai importante s-a dovedit a fi formarea unei reţele de oameni-cheie. Lucrurile au fost şi mai simple în cazul vedetelor, pentru că au investit timp în cultivarea bunelor relaţii cu oamenii ale căror servicii puteau fi necesare în cazul formării unei echipe ad-hoc pentru rezolvarea unei probleme sau depăşirea unei crize.

„Un angajat cu performanţe medii din cadrul Bell Labs vorbea despre o problemă tehnică survenită”, au constatat Kelley şi Caplan. „El a apelat insistent la diverşi «guru» în domeniul tehnic, apoi i-a aşteptat pe aceştia, irosind un timp valoros, pentru că nu i s-a răspuns la mesajele lăsate şi nici la e-mailurile trimise. Performerii de top se confruntă rareori cu asemenea situaţii, pentru că îşi construiesc reţele suficient de solide încă dinainte de a avea nevoie de ele. Atunci când cer un sfat, aproape întotdeauna obţin un răspuns rapid.”

Reţelele informale sunt extrem de importante pentru rezolvarea problemelor neprevăzute. „Organizaţiile formale sunt stabilite pentru a rezolva problemele uşor de anticipat”, se menţionează într-un studiu referitor la astfel de reţele. „Dar atunci când apar probleme neaşteptate, intră în acţiune organizaţiile informale. Această reţea extrem de complexă de legături sociale formează o echipă de colegi gata oricând de acţiune şi care se întăreşte în mod surprinzător, transformându-se în reţele stabile. Reţelele informale se adaptează mai repede şi se mişcă rapid pe diagonală, eliptic, depăşind birocraţia pentru a rezolva problema respectivă.”

Analiza reţelelor informale demonstrează că, deşi oamenii lucrează împreună zi de zi, nu înseamnă neapărat că au încredere unul în celălalt pentru a-şi împărtăşi informaţii mai sensibile (cum ar fi dorinţa de a-şi schimba slujba sau resentimentele faţă de comportamentul unui şef sau al unor colegi), nici că vor apela unul la celălalt în momente de criză. Într-adevăr, un punct de vedere mai sofisticat asupra reţelelor informale arată că există cel puţin trei categorii: reţele de comunicare (cine cu cine vorbeşte), reţele de experţi (bazate pe oamenii la care se apelează pentru sfaturi) şi reţele de încredere.

A fi un punct nodal într-o reţea a experţilor înseamnă să ai o foarte bună reputaţie în domeniul tehnic, ceea ce duce adeseori la o avansare. Nu există însă nicio legătură între a fi expert şi a fi perceput drept o persoană în care ceilalţi au încredere pentru a-şi mărturisi secretele, îndoielile şi vulnerabilităţile. Un mic tiran local sau un micromanager poate să fie un mare expert, dar nu va inspira încredere, lucru ce îi afectează capacitatea de a conduce şi îl va exclude efectiv din orice reţea informală. Vedetele unei organizaţii sunt adeseori persoanele cu multe relaţii în toate reţelele, indiferent că sunt de comunicare, de experţi sau de încredere.

Dincolo de talentul de a organiza aceste reţele esenţiale, în cazul vedetelor de la Bell s-a observat şi că ele ştiu să-şi coordoneze foarte eficient eforturile în echipă, că sunt lideri în construirea unui consens, că reuşesc să vadă lucrurile din perspectiva celorlalţi (clienţi sau alţi membri ai echipei), că dau dovadă de putere de convingere şi că încurajează cooperarea şi evită conflictele. Toate aceste conduite se bazează pe capacităţi sociale, însă vedetele au dovedit că manifestă şi un alt atribut esenţial: capacitatea de a lua iniţiativa – de a fi suficient de motivate pentru a‑şi asuma răspunderea mai presus de slujba oficială – şi autocontrolul, în sensul reglării eforturilor de timp şi de muncă. Toate aceste capacităţi sunt, evident, aspecte ale inteligenţei emoţionale.

Există indicii clare că mai tot ce se întâmplă în astfel de laboratoare de elită se poate folosi cu succes pentru viitoarea viaţă corporatistă, în care capacităţile fundamentale ale inteligenţei emoţionale vor fi din ce în ce mai importante în munca de echipă, în colaborări, în ajutarea oamenilor să înveţe împreună cum să lucreze mai eficient. Serviciile bazate pe cunoaştere şi capitalul intelectual devin tot mai importante pentru corporaţii, iar îmbunătăţirea felului în care oamenii lucrează împreună reprezintă o cale importantă de sporire a capitalului intelectual – o diferenţă esenţială pe piaţa concurenţială. Pentru a se descurca – ba   chiar şi pentru a supravieţui –, companiile ar face bine să-şi crească inteligenţa emoţională colectivă.

 

Fragment din „Leadership: Puterea Inteligenţei Emoţionale” de Daniel Goleman, în pregătire la Curtea Veche Publishing, Seria de autor Daniel Goleman. Traducere de Ana-Maria Datcu

Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels

AFACERI DE LA ZERO