Potrivit celebrului dicton al lui Milton Friedman, singura responsabilitate socială a CEO-ului unei corporaţii este să producă cât mai mult profit cu putinţă respectând cadrul legal. Sigur că putem să nu fim de acord cu această perspectivă pentru că asta ar însemna să-i atribuim poziţiei de CEO şi o doză consistentă de cinism. Iar în realitate avem şi exemple şi de directori executivi, e drept că nu foarte mulţi, care demonstrează prin ceea ce fac integritate, modestie şi responsabilitate faţă de viitor.
Nu este şi cazul fostului CEO al Grupului Volkswagen, Martin Winterkorn, care nu a demonstrat prin strategia şi planurile sale nici integritate, manipulând adevărul şi înşelând clienţii şi autorităţile, nici responsabilitate faţă de viitor, alterând iremediabil reputaţia brandului Volkswagen şi nici modestie, prin faptul că, imediat după declanşarea scandalului nu a intenţionat să demisioneze.
Ipoteza noastră este că în acest caz avem de a face cu un CEO manipulativ, narcisist şi lacom, atât de plin de sine, superior şi arogant, încât a ajuns să creadă că regulile şi legile nu se aplică în cazul lui.
Altfel cum am putea crede că ar fi reuşit să conceapă şi să implementeze în cele mai mici detalii o strategie la nivelul întregii afaceri Volkswagen vreme de mai bine de 6 ani care se baza tocmai pe încălcarea regulilor, înşelăciune, manipularea adevărului, centrare exclusivă pe interesele proprii.
Este evident că Martin Winterkorn este responsabil de secretul murdar al Grupului Volkswagen. De asemenea, este evident că Martin Winterkorn din fotoliul de CEO n-a înţeles decât jumătate din dictonul lui Friedman, a produs cât mai mult profit cu putinţă (nu doar pentru acţionari, ci şi pentru sine), dar nu în limitele legii, ci în afara ei.
Dar întrebarea noastră este dacă fostul CEO Volkswagen este şi singurul vinovat?
Arătându-l cu degetul doar pe el, ar însemna să credem că ceilalţi şapte membri ai consiliului de conducere (Board-ul Volkswagen) sunt inocenţi, complet neştiutori şi neimplicaţi în strategia din ultimii 6 ani a grupului.
Ar însemna să credem că niciunul dintre cei 20 de membri ai consiliului de supraveghere Volkswagen (din care jumătate sunt şi acţionari), consiliul care ar fi trebuit să supervizeze activitatea consiliului de conducere executivă, nu au avut nicio idee despre strategia prin intermediul căreia Grupul Volkswagen a înregistrat record de profituri în 2012 şi a reuşit să cucerească în 2014 poziţia numărul 1 pe plan mondial la numărul de vehicule vândute.
Probabil că toate aceste părţi ale Grupului Volkswagen ar vrea acum să ne transmită, nouă pământenilor, că nu ştiau şi nici nu bănuiau vreo neregulă.
Nu suntem naivi să credem că într-o astfel de structură, numai CEO-ul împreună cu încă vreo trei, patru angajaţi au reuşit să conceapă şi să implementeze în cele mai mici detalii un plan ocult extrem de complex, asumând riscuri de neimaginat pentru tot ce va însemna viitorul afacerii Volkswagen pe termen lung. Motivaţia fiind reprezentată de o pornire interioară de nestăvilit, izvorâtă din dedicarea lor totală pentru creşterea profiturilor investitorilor pe termen scurt.
Profunzimile „răului” organizaţiei Volkswagen
Nu trebuie să fim specialişti în management sau în dezvoltare organizaţională pentru a ne da seama de profunzimile „răului” din cadrul organizaţiei Volkswagen.
Este cert că avem de a face cu o strategie fără scrupule şi bine ticluită a mai multor directori executivi şi cu un plan mârşav de implementare având un scop foarte precis: câştigarea unei cote de piaţă necesare pentru a ajunge nr. 1 în vânzări pe plan mondial şi creşterea profitabilităţii cât mai mult cu putinţă.
Mai mult decât atât, din perspectiva noastră, o astfel de strategie managerială n-ar fi putut funcţiona fără o organizaţie cu o cultură „maladivă”, a superiorităţii şi a aroganţei, fundamentată pe pattern-uri ce favorizează manipularea adevărului, necinstea, compromisul, încălcarea regulilor.
Pentru că, dacă ar fi fost vorba despre o organizaţie sănătoasă, cu o cultură ce valorizează integritatea nu s-ar fi putut ascunde o fraudă enormă: 11 milioane de vehicule vândute cu softul mincinos. O cultură organizaţională sănătoasă are mecanismele necesare demascării planurilor absconse. Într-o organizaţie durabilă, rolul asumat de CEO, în sens metaforic, este să lupte cu răul şi să învingă. În cazul Volkswagen, „răul” a învins!
Strategia CEO-ului Martin Winterkorn: scurt istoric
După un an de la istalarea în fotoliul de CEO a lui Martin Winterkorn în 2007, a început o creştere spectaculoasă a grupului Volkswagen.
În 2012, Volkswagen a fost recunoscută drept cea mai profitabilă companie din industria auto, înregistrând un profit record de 21,7 miliarde euro, iar în 2014, Volkswagen a învins Toyota la numărul de maşini vândute (puţin peste 10 milioane de vehicule) devenind astfel numărul 1 pe plan mondial cu vânzări de 202 miliarde euro.
Ne putem imagina fericirea actionarilor şi dimensiunea bonusurile care recompensau valoarea muncii manageriale.
Falimentul capitalului de încredere Volkswagen
În cazul Volkswagen, vorbim despre o criză profundă a managementului de vârf. Vorbim despre o criză a valorilor morale şi sociale, despre o lipsă de cultură şi educaţie managerială, despre o organizaţie îmbătată de propriul ei succes care pare a fi pierdut contactul cu realitatea. Vorbim despre o organizaţie cu o cultură care a permis o fraudă de proporţii.
Pentru că cele două mari păcate capitale ale culturii Volkswagen care au permis înşelăciunea sunt, pe de o parte, superioritatea, care distruge spiritul autocritic şi ne îndepărtează de cunoaşterea de sine şi, pe de altă parte, lăcomia fără limite.
Ei bine, tocmai aceste două principii – cunoaşte-te pe tine însuţi şi nimic în exces –, stâlpi ai înţelepciunii în Grecia Antică, reprezintă însăşi fundamentul întregii culturi şi civilizaţii occidentale de astăzi. Din acest motiv, o astfel de organizaţie, înţesată cu directori fără scrupule şi cu o cultură atât de bolnavă ar trebui să fie suprimată într-o societate civilizată şi matură, aşa cum ne place să credem că este societatea germană.
Cu toate acestea, suntem convinşi că multe dintre forţele mai mult sau mai puţin oculte, direct interesate de filonul de aur Volkswagen, vor face tot posibilul pentru a salva corporaţia.
Doar că s-ar putea ca în curând să nu mai fie nimic de salvat. Spiritul Volkswagen s-a pierdut. Asistăm la falimentul capitalului de încredere Volkswagen.
Valorile asociate cu brand-ul Volkswagen sunt compromise. Şi chiar dacă guvernul german şi investitorii se vor da peste cap să salveze compania, clientul va fi cel care va avea ultimul cuvânt. Iar dacă vom avea suficientă răbdare, vom vedea foarte curând câţi dintre clienţii fideli şi cei potenţiali brand-ului Volkswagen împărtăşesc cu adevărat valorile ce tocmai le-au fost călcate în picioare.
„Este onestitatea pentru fraieri?”
Cu această întrebare New York Times a deschis dezbaterea pe tema „răspândirii înşelăciunii” şi a dizolvării conduitei morale a responsabililor organizaţiei Volkswagen.
Pe bună dreptate, ne întrebăm cine sunt „fraierii” în formula performanţelor economice ale Grupului Volkswagen? Clienţii care au cumpărat vehiculele cu soft-ul mincinos, autorităţile, concurenţa? Noi, toţi ceilalţi muritori de rând? Cu siguranţă, fraierii nu au fost cei care au promovat cu bună ştiinţă hoţia şi care speculat oportunităţile pieţei, crescându-şi astfel veniturile.
Dar, într-o organizaţie cu o cultură narcisistă, a aroganţei şi a lăcomiei fără limite, pattern-ul de gândire „nouă ni se cuvine totul pentru că ceilalţi sunt fraieri” reprezintă însăşi formula adaptării, evoluţiei şi reuşitei.
Chiar dacă acum nu se mai poate face nimic, conducerea Volkswagen ar trebui să priceapă că diferenţa nu este făcută de inteligenţă, ci de caracter. Iar organizaţia Volkswagen tocmai şi-a demonstrat lipsa acestuia.
Peter Singer, profesor de bioetică la Universitatea Princeton, în articolul „Volkswagen şi viitorul onestităţii” publicat în Dilema Veche, nr. 609 din 15-21 octombrie 2015, ne răspunde „Nu, onestitatea este pentru cei care vor sa maximizeze valoarea pe termen lung”.
Nu suntem naivi să credem că anumite corporaţii nu vor fi tentate să joace murdar şi, astfel, să-şi sporească veniturile. În multe cazuri, este posibil chiar să scape cu bine în urma unor înşelăciuni. Dar acum putem spune că Volkswagen reprezintă o adevărată lecţie ataât pentru investitori, cât şi pentru oricine ocupă sau va ocupa poziţia de CEO într-o corporaţie.
Astfel, orice director executiv ştie că prin ceea ce face îşi asumă un risc major şi că până la urmă aflarea adevărului va însemna o pată de netrecut a reputaţiei întregii organizaţii. Acum este timpul potrivit pentru a afirma că managementul eticii nu mai este doar o poveste de adormit copii.
Atât vechii directori executivi, cât şi cei care vor urma, sunt obligaţi să-şi construiască mecanisme organizaţionale de validare etică a deciziilor lor.
Sunt forţaţi de noile împrejurări să se oprească pentru o clipă din goana lor după profit şi să reflecteze la propria organizaţie, la cultura şi valorile acesteia, la educaţia, valorile, practicile şi competenţele managerilor de la toate nivelurile ierarhice. Iar după o analiză nu prea lungă, să aprindă flacăra schimbării.
Avem un exemplu recent, chiar de anul acesta, care ne încurajează că nu vorbim în van: 90000 de bancheri olandezi au jurat că vor acţiona cu integritate şi că vor pune interesele clienţilor înaintea intereselor altora, inclusiv a acţionarilor.
În mod paradoxal, corporaţia Volkswagen nu mai poate fi salvată decât de o revoluţie. O revoluţie a managementului, o revoluţie cultural-organizaţională. Sigur că asta ar însemna să fie traşi la răspundere toţi cei vinovaţi.
Nu ne rămâne decât să sperăm că nu ne vom trezi cu toţii precum Regele Lear din piesa lui Shakespeare strigând: „nu-i nimeni vinovat!”.
DORIN BODEA a înfiinţat şi conduce, din anul 2006, compania de consultanţă, cercetare şi training în management şi vânzări Result Development. Este specialist în dezvoltare organizaţională şi în implementarea practicilor manageriale moderne. Dorin este licenţiat în psihologie şi sociologie şi are un master în managementul administrării afacerilor, cu specializarea managementul vânzărilor. Este dr. în economie la Institutul Naţional de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. A oferit consultanţă şi a susţinut programe de training şi coaching pentru companii, între care: Hewlett-Packard, Dacia-Renault, Orange, Franke, 3M, Pfizer, Bristol-Mayer, Novartis, ABB, Schachermayer, Candy-Hoover, JTI, Humanitas, Ipsos, Eurolines, AbbVie, PWC, Fundaţia Principesa Margareta a României, Confederaţia Caritas etc. Dorin este autorul lucrărilor Valorile angajaţilor români (2013) şi Manager, Leader sau Antreprenor? (2014).
