Bănci și Asigurări

30 de ani de sistem bancar în România. Steven van Groningen, Raiffeisen Bank: Când am venit consultant la BNR în anii ’90 nu am crezut că o să ajung să lucrez apoi aproape toată viaţa în România. Pentru mine a fost o călătorie incredibilă, ce am făcut aici nu aş fi putut să fac vreodată în Olanda

30 de ani de sistem bancar în România. Steven van Groningen, Raiffeisen Bank: Când am venit consultant la BNR în anii ’90 nu am crezut că o să ajung să lucrez apoi aproape toată viaţa în România. Pentru mine a fost o călătorie incredibilă, ce am făcut aici nu aş fi putut să fac vreodată în Olanda

Steven van Groningen

Autor: Cristian Hostiuc

22.10.2021, 00:07 3196

În seria ZF 30 de ani de sistem bancar în România, Steven van Groningen vorbeşte despre cariera lui bancară total neaşteptată pe care a avut-o pe piaţa românească.

Steven van Groningen, 64 de ani în decembrie, este unul dintre cei mai cunoscuţi bancheri din România. De 20 de ani conduce Raiffeisen Bank, dar spune că nu şi-a imaginat niciodată că va lucra atât de mult în România şi că toată cariera lui de bancher va fi legată de această ţară.

„A fost o călătorie incredibilă.“

În 1993, printr-o întâmplare, un prieten i-a atras atenţia despre o oportunitate în România, de a fi consultant un an la Banca Naţională într-un proiect legat de modernizarea sistemului de plăţi. El lucra atunci la o firmă de IT.

De fapt, eu am venit pentru prima dată la Banca Naţională în ’90-’91 când, împreună cu o firmă de IT din Olanda, încercam să obţinem un contract.

Trebuie spus că Steven van Groningen era căsătorit din 1986 cu Valeria Răcilă, fostă canotoare olimpică în echipa României. De altfel, şi van Groningen a fost membru în echipa de canotaj a Olandei.

În august 1993 am început să lucrez în acest contract de consultanţă la BNR, încercând să desenăm un sistem de plăţi care să ajute sistemul bancar, spune el. La vremea respectivă, fiecare sucursală, fiecare bancă îşi făcea propriul clearing, iar un ordin de plată de la Oradea la Constanţa era procesat în foarte multe zile. „De fapt, fiecare bancă încerca să păstreze cât mai mult timp banii la ea.”

Ce-şi aminteşte van Groningen de la primul contact cu BNR a fost sala de consiliu – impresionantă -, dar şi faptul că era destul de frig. Era pregătit pentru acest lucru, având în vedere că în fiecare an venea în România, stătea la hotel Bucureşti, unde nu era lumină pe coridor.

Împreună cu BNR şi Asociaţia Română a Băncilor, care tocmai se înfiinţase, cu Dan Pascariu şi Radu Gheţea se încerca formarea unui sistem de plată centralizat, care să susţină operaţiunile bancare şi care să reducă timpul de procesare a plăţilor.

A fost un drum lung cu acest proiect pentru că este uşor să-l desenezi pe hârtie, dar este mult mai greu să-l faci şi să-l implementezi, menţionează el.

După un an s-a terminat contractul de consultant dar, între timp, banca olandeză ABN Amro l-a contactat ca să accepte deschiderea operaţiunilor din România, respectiv să facă o bancă comercială de la zero. „Am fost primul angajat. Trebuia să învăţăm cum se face o casierie, trebuia să scriem proceduri, trebuia să angajăm oameni, trebuia să descopăr ce trebuie făcut ca să pui o bancă pe picioare. Erau clienţi care vroiau să lucreze cu noi. A fost o perioadă extrem de interesantă, cu o echipă extraordinară. Era mai mult vorba să creezi ceva, să faci să funcţioneze şi mai puţin era vorba de a obţine profit. De fapt, atunci se crea o întreagă industrie bancară în România.”

După Banca Bucureşti (Alpha Bank de acum), ING, ABN Amro au venit şi City Bank şi Raiffeisen pe piaţa bancară românească, care promitea destul de mult. În februarie 1998 ABN Amro l-a transferat în Rusia, în plină criză financiară rusească, pentru a ajuta la stabilizarea operaţiunilor. Criza rusească s-a resimţit în întreaga lume, inclusiv în România. El îşi aminteşte că erau bănci ruseşti care nu-şi onorau contractele de tranzacţionare, ceea ce făcea activitatea bancară şi mai dificilă.

În 1998 şi România era pe o listă a FMI de ţări care pot să intre în incapacitate de plată, dar BNR a reuţit să evite această situaţie.

După un an şi jumătate la Moscova, ABN Amro l-a dus în Ungaria pentru a participa la turn-around-ul unei bănci ungare.

Între timp, un prieten i-a spus că grupul austriac Raiffeisen caută oameni pentru România şi aşa au început primele contacte. La vremea respectivă Raiffeisen era doar o bancă mică, dar după ce a cumpărat Banca Agricolă a devenit peste noapte a treia bancă din România. Între timp, Bancorex, care a fost în anii ’90 principala bancă din România, a intrat în faliment, partea bună fiind preluată de BCR, care devenise numărul unuu pe piaţă. Pe locul doi era BRD, care în 1998 fusese preluată de grupul francez Societe Generale.

Am acceptat provocarea să vin din nou în România pentru că Raiffeisen a cumpărat Banca Agricolă şi de la o singură sucursală, dintr-o dată am avut una dintre cele mai extinse reţele din ţară, cu 3.500 de angajaţi. Am preluat o bancă de stat pe care trebuia să o restructurăm şi să o facem o bancă performantă. Era ceva nou şi pentru Raiffeisen şi pentru mine. Trebuia să schimb„m sistemul de plăţi, trebuia să creăm noi departamente, aveam nevoie de clienţi, trebuia să gestionăm un volum mare de activitate. Lumea spune că a fost o privatizare şi o privatizare de succes, dar să ştiţi că lucrurile nu erau aşa de clare atunci. Am avut şi eu îndoielile mele că vom reuşi, menţionează el.

„Banca Agricolă a fost o oportunitate unică iar succesul nostru a deschis şi apetitul altor bănci să vină în România.”

În 2004, noua bancă a devenit profitabilă, dar de acum încolo targeturile acţionarului erau altele, creşterea cotei de piaţă şi un profit din ce în ce mai mare.

Steven van Groningen spune că an de an propunea bugete tot mai ambiţioase având în vedere schimbărilel care se petreceau în sistemul bancar.

„Îmi amintesc că cineva de la BNR mi-a spus într-un an, studiind planul nostru, că este extrem de ambiţios, şI să fiu atent.”

Raiffeisen trebuia să gestioneze volume din ce în ce mai mari de activitate, dar creşterea rapidă a creditării însemna şi riscuri mai mari.

Între 2004 şi 2008 au fost patru ani de boom în sistemul bancar, care a fost întrerupt de criza din 2008. Creşterea exponenţială a băncilor a atras atenţia Băncii Naţionale, mai ales când anul băncile veneau cu bugetul şi obiectivele pentru anul în curs la BNR, iar adunate, toate cotele de piaţă vizate de bănci depăşeau cu mult 100%. Această creştere exponenţială, susţinută de linii de finanţare din străiănătate, nu a mai fost pe placul Băncii Naţionale de la un anumit moment, care a început să fie destul de precaută. Van Groningen spune că BNR a avut dreptate când, de la un anumit moment încolo, începuse să devină conservatoare, menţinând la un nivel extrem de ridicat rezervele minime obligatorii, o măsură care are menirea de a frâna creşterea creditării. Van Groningen era un critic la adresa nivelului ridicat al rezervelor minime obligatorii.

Eu ştiam ce era la mine în bancă, de aia aveam acea poziţie legată de rezerva minimă obligatorie, nu aveam o imagine de ansamblu. S-a dovedit că şi eu, şi BNR am avut dreptate, menţionează el.

Cu un an de zile înainte să apară criza, Raiffeisen a început un proces intern de restructurare şi de centralizare a deciziilor, în special de creditare. Acest proces , care s-a lăsat şi cu eliminarea multor poziţii în sucursale, a ridicat multe semne de întrebare având în vedere că România era într-o perioadă de boom a creditării şI a economiei. Ţin minte că aveam discuţii în sucursale, în care colegii noştri spuneau că celelate bănci dădeau ofereau credite mult mai repede şi dădeau colateralului o valoare mult mai mare. Şi trebuia să discutăm cu ei de ce nu făceam şi noi la fel. Acest proces, plus poziţia destul de conservatoare, a prins Raiffeisen într-o situaţie mult mai bună când a venit criza în 2008, faţă de cum au fost lovite multe alte bănci. De altfel, Raiffeisen a fost banca ce a reuşit să raporteze profit în fiecare an, chiar şi în perioada crizei.

El spune că Banca Naţională a reuşit să gestioneze bine criza de atunci şI datorită experienţei căpătate de la finalul anilor ’90 şi începutul anilor 2000. „După ce ai trecut printr-o criză, poţi cu adevărat să evaluezi mai bine riscul. Dacă nu aii pierdut niciodată bani înainte, nu-ţi dai seama că riscul chiar există.”

Raiffeisen a trecut cu bine criza de acum un deceniu fără să piardă sânge, dar Steven van Groningen are regretul că ar fi putut cumpăra alte bănci care să le aducă o cotă de piaţă mult mai mare, aşa cum a făcut Banca Transilvania. De-a lungul timpului, ne-am uitat la mai multe bănci, mai mari sau mai mici, am fi vrut să cumpărăm CEC-ul, dar în final nu s-a mai vândut. Am avut discuţii şi pentru Volksbank, pentru Bancpost, dar până la urmă decizia este a acţionarului, menţionează el.

Banca Transilvania era pe locul şapte în sistem când a venit criza din 2008, dar prin cele două achiziţii făcute – Volksbank şi Bancpost – a ajuns numărul unu pe piaţă.

Dincolo de regretul că nu a cumpărat o altă bancă, van Groningen spune că poziţia băncii este sustenabilă, este profitabilă, ceea ce până la urmă contează. 

Ultimii ani au adus schimbări importante în sistemul bancar prin apariţia băncilor digitale, dar şi prin înăsprirea regulamentelor şi legislaţiei bancare. „Dacă eşti prea conservator, există riscul ca o parte din business să se ducă la alte bănci, car au bilanţul în alte ţări. Noi nu concurăm acum numai cu băncile din România, noi concurăm cu bănci din întreaga lume, unde poţi să-ţi deschizi un cont prin Internet în 10 minute, iar în România trebuie să vii personal la sucursală. Este bine ca sistemul bancar să fie bine reglementat, gestionat, dar trebuie să ne uităm să nu pierdem valoare în altă parte. O altă problemă care trebuie discutată, dar nu numai la nivel de sistem bancar, ci la o scară mult mai mare, este legată de intermedierea financiară din România, care este şi rămâne la un nivel extrem de redus. Trebuie să vedem cum ajungem dincolo de zonele urbane. Iar acest lucru nu poate să-l rezolve numai băncile.”

Regrete sau decizii luate greşit?

Nu pot să spun că am mari regrete, poate aş fi putut să iau alte decizii. Dacă ar fi să mă refer la ceva, ar fi legat de creditele în franci elveţieni şi de Banca pentru Locuinţe, care la momentul respectiv păreau proiecte interesante. Bineînţeles că după cinci ani poţi să judeci altfel.

Steven van Groningen îşi va tremina mandatul de CEO al Raiffeisen Bank în acest an, procesul de găsire a unui nou conducător fiind în curs.

Pentru mine, aceşti 20 de ani la conducerea Raiffeisen Bank România au reprezentat o călătorie incredibilă. În anii ’90 nu m-am gândit că o să lucrez în România şi că această carieră a mea de bancher va fi legată de această ţară. Această carieră, provocările de aici nu aş fi putut să le am niciodată în Olanda.

Ce o să faceţi în continuare?

Nu o să dispar din România, vreau să rămân într-o poziţie în care să fac ceva util, să pot să aduc o valoare adăugată, dar un mai vreau o poziţie executivă.

Să vedem ce o să-mi rezerve viitorul.

 

Peste 60 de articole despre sistemul bancar din România

AFACERI DE LA ZERO