♦ În proiectul de cooperare cu Fed Kansas City dedicat managementului executiv al BNR, fiecare director din BNR participant a consacrat mai bine de 50 de zile de învăţare, de circa patru ori mai mult decât media de 14 zile pe an alocată experţilor din departamentele care deservesc principalele funcţii ale BNR.
►Lucrează în BNR din 1996, iniţial la Direcţia de Politici Monetare şi Valutare, iar din 2002 activează în domeniul politicilor europene specifice băncii centrale
► Are un masterat in relaţii internaţionale de la Columbia University/School of International Affairs şi, un doctorat în guvernanţa băncilor centrale de la Academia Română.
Banca Naţională a României este, de 141 de ani, banca centrală a României. Memoria colectivă a reţinut, în aceşti 141 de ani, atât numele angajaţilor săi, cât şi ce a făcut această instituţie pentru ţară. O instituţie de calibrul unei bănci centrale supravieţuieşte prin modalitatea în care este zidită şi gestionată, prin rigoarea cu care funcţionează, indiferent de scena publică. Măsura valorii sale este dată de fapte, oameni şi locuri. Toate conjugate la plural.
Faptele: zidirile Băncii Naţionale a României
Din 1990, noua BNR, cu funcţii specifice unei bănci centrale, a pornit pe drumul tranziţiei la economia de piaţă; a dat de greu de mai multe ori, însă momentul de cotitură a venit odată cu deschiderea negocierilor de integrare în Uniunea Europeană (UE). Doi ani mai târziu, BNR finaliza procesul de pregătire pentru aderare şi deschidea, timid, uşa Sistemului European al Băncilor Centrale (SEBC). Avea deja un fundament legislativ şi o construcţie instituţională apreciate pe plan extern dar, zidirea nu era complet edificată; mai era încă nevoie de efort colectiv pentru a deveni o bancă cu drepturi depline, aptă să funcţioneze la standarde europene.
Aici a intervenit rolul asistenţei tehnice. Deşi este o alocuţiune verbală cu o largă utilizare, ce cuprinde dezvoltare profesională, coaching şi mentorat, consultanţă şi alte mijloace/instrumente de instruire şi perfecţionare profesională, cu scopul de a promova schimbarea şi/sau adaptarea la nou, din punct de vedere academic, nu există o definiţie comun agreată. Totuşi, există o serie de elemente comune, specifice atât donatorilor cât şi beneficiarilor de asistenţă tehnică, şi anume: construcţia şi consolidarea capacităţii instituţionale şi, îmbunătăţirea calităţii instituţionale.
Consolidarea capacităţii instituţionale a BNR
1990-2001: nevoia de asistenţă tehnică pentru construcţie şi consolidare instituţională
Nu este îndoială că, pentru autorităţile române, sarcina de reformare a băncii centrale a fost una din cele mai mari provocări economice de după 1989. Pe de altă parte, şi pentru băncile centrale şi instituţiile financiare internaţionale, era necesară familiarizarea cu realităţile existente România, mai puţin cunoscute, la acea vreme, în Occident, pentru a înţelege pe deplin ce fel de sprijin puteau oferi BNR.
În prima decadă reformatoare a BNR, programele de asistenţă tehnică au ţintit re-construcţia şi eficientizarea sistemului financiar naţional, obiective considerate esenţiale pentru buna funcţionare a economiei reale. Şi nu întâmplător, experţii internaţionali ne-au conştientizat că, trecerea la o economie de piaţă implica schimbări profunde în însăşi raţiunea de bază a funcţionării sistemului financiar. Ca urmare, programele de asistenţă tehnică aveau o provocare foarte grea: structura pieţelor şi a instituţiilor financiar-bancare trebuia dezvoltată înainte ca BNR să poată îndeplini funcţiile de stabilizare care, în ţările occidentale donatoare, erau firesc atribuite băncilor centrale. Logica primelor fişe de proiecte de asistenţă tehnică urmărea dezvoltarea şi extinderea sistemului bancar din România către un nivel de la care să poată contribui pozitiv la dezvoltarea economică a ţării. Istoric vorbind, toate proiectele BNR de solicitări de asistenţă au fost acceptate. Cum a fost posibil? Pentru că s-a păstrat acest tip de logică şi, suplimentar s-a urmărit consistenţa şi coerenţa, pe termen mediu şi lung, între obiectivele şi rezultatele strategice.
Trei obiective strategice au avut în comun cererile BNR de asistenţă tehnică din primul deceniu reformator: (a) păstrarea stabilităţii în sistemul financiar, (b) promovarea intermedierii financiare şi, (c) promovarea stabilităţii macroeconomice şi, în special, a unui nivel stabil al preţurilor. Acum pare întortocheată prioritizarea acestor obiective, dar atunci nu întâmplător apare stabilitatea preţurilor pe locul al treilea; şi nu pentru că era un obiectiv mai puţin important, ci pentru că, în procesul de reformă financiară pe care se angajase România, stabilitatea preţurilor era rezultanta primelor două obiective strategice.
Cât priveşte rezultatele strategice obţinute din donaţiile de asistenţă tehnică, şase componente au marcat, concomitent, reformarea principalelor funcţii ale BNR.
Prima componentă a fost separarea activităţii bancare comerciale de banca centrală. Dincolo de această separare, însă, era nevoie, la acel moment, de un sistem bancar eficient, de descentralizare şi concurenţă. Sistemele bancare monolitice din perioada economiei planificate trebuiau despărţite şi, suplimentar, urmau să intre în concurenţă cu instituţiile financiar-bancare nou create; altfel spus, băncilor comerciale existente înainte de 1989 nu mai primeau sectoare şi responsabilităţi specifice şi, în consecinţă, o poziţie de cvasimonopol, iar problema activelor neperformante trebuie tratată înainte ca aceste bănci să fie libere să opereze în condiţii comerciale concurenţiale.
În al doilea rând, eforturi considerabile au fost dedicate înfiinţării pieţelor monetare şi valutare pe termen scurt. În teorie se ştie că, mobilizarea şi alocarea resurselor nu pot fi pe deplin eficiente în limitele unei singure instituţii financiare, de aceea trebuie să existe modalităţi de a transfera surplusul de lichiditate între instituţii, pentru a face faţă fluctuaţiilor fluxurilor de fonduri, precum şi pentru a pune lichiditatea în serviciul altor utilizatori legitimi atât din sectorul public, cât şi din cel privat. Tot în cărţile de macroeconomie se spune că, piaţa monetară pe termen scurt este cel mai eficient vehicul pentru implementarea politicii monetare. Teoria ca teoria, dar doar cu sprijin practic al experţilor internaţionali specializaţi în politici monetare şi valutare, BNR a reuşit transpunerea în practică a acestor noţiuni, implementând, într-un mediu inflaţionist tare dificil şi cu dezechilibre macroeconomice serioase, o piaţă monetară şi o piaţă valutară funcţionale, crescând o echipă de specialişti care a învăţat ,,din mers’’ tehnici de gestionare monetară şi valutară a lichidităţilor.
Am fost martora acestui proces reformist, prin profilul primului meu loc de muncă la BNR – ucenic cu atribuţii de monitorizare zilnică a cursului valutar şi a pieţei valutare la Direcţia de Politici Monetare şi Valutare. Anii 1995-1996 au fost ani de cotitură: pentru BNR venise vremea deschiderii către pieţele financiare internaţionale. Odată cu debutul financiar internaţional al României (1995 – emisiunea de ,,obligaţiuni Samurai’’ şi 1996 – debutul pe piaţa europeană de obligaţiuni), fiecare dintre noi, tinerii ucenici din direcţiile de specialitate, aveam acută nevoie de competenţe şi cunoştinţe practice legate de implementarea instrumentelor şi a mecanismelor specifice de politici monetare şi de curs de schimb. Din programele de asistenţă tehnică am învăţat nu doar tehnici practice de programare şi analiză financiară ci, mai cu seamă, ,,ce’’ şi ,,cum’’ să gândim şi să scriem rapoarte şi analize de specialitate transmise, pe cale ierarhică, spre analiză şi decizie, Consiliului de Administraţie al BNR. Fundamentarea decizională continuă să fie şi astăzi cel mai complex proces instituţional în interiorul BNR şi, la fel ca în toate celelalte bănci centrale din UE, stă la baza funcţionării eficiente a pieţelor monetare şi valutare, a sistemului financiar-bancar şi a sistemelor de plăţi, în sinergie cu intermedierea financiară – ce presupune mecanisme de încurajare, strângere şi alocare a economiilor care să mobilizeze resursele reale necesare pentru restructurarea economiei româneşti în tranziţia de la economia centraliză la economia de piaţă.
A treia componentă, reglementarea sistemului bancar a fost, de la bun început, ,,miezul’’ tuturor proiectelor de solicitare de asistenţă tehnică. Fără excepţie! Tranziţia către un sistem bancar orientat spre economia de piaţă a plasat o responsabilitate enormă de luare a deciziilor către Consiliul de Administraţie al BNR, iar această responsabilitate a fost tratată cu maximă seriozitate: practic, toate componentele funcţiei de reglementare specifică unei bănci centrale din SEBC au fost şi, continuă să fie, avangarda schimburilor de experienţă cu experţi europeni şi externi, indiferent că este vorba de aspecte de autorizare a instituţiilor de credit aflate în aria de reglementare a BNR, de reglementarea activităţii financiare şi a instituţiilor financiare nebancare, sau de reglementare pe bază de principii prudenţiale, reglementare contabilă şi valutară.
A existat şi o a patra componentă, crucială pentru a deservi un sistem eficient de supraveghere bancară. Aceasta a fost, şi continuă să fie, dezvoltarea şi standardizarea tehnicilor contabile şi de evaluare a creditului. Astfel de tehnici s-au aflat în centrul solicitărilor de asistenţă tehnică.
Cea de a cincea componentă s-a concentrat pe elaborarea şi consolidarea cadrului legislativ şi a instrumentelor adecvate de culegere şi prelucrare de date şi informaţii statistice.
Şi nu în ultimul rând, o altă componentă a fost orientată către introducerea sistemelor de plăţi şi decontare. Proiectul Phare 2000 a adus implementarea efectivă a sistemului electronic de plăţi al României iar cu sprijinul financiar al BNR, în 2005, intrau în funcţiune cele trei componente: sistemul cu decontare pe bază brută în timp real (ReGIS) şi sistemul de înregistrare şi decontare a operaţiunilor cu titluri de stat (SaFIR) (în proprietatea BNR) şi sistemul casei de compensare automată (SENT) (administrat de Societatea TRANSFOND).
Retrospectiv privind, aceste şase etape de edificare a principalelor funcţii ale BNR dau măsura performanţei în proiectele de asistenţă tehnică, atât pentru donatori cât şi pentru beneficiari.
Pentru donatorii de asistenţă tehnică, performanţa s-a măsurat în rapiditatea cu care BNR s-a constituit şi edificat ca bancă centrală modernă şi funcţională. Nu întâmplător BNR a primit sprijin de la cele mai bune instituţii financiare din lume: banca centrală a SUA (Fed, sucursalele din Kansas City, New York, Dallas, Washington DC), Universitatea Georgetown şi Fondul Monetar Internaţional (IMF Institute/IMF Capacity Development), concomitent cu: Banca Naţională a Belgiei, Banque de France, Banca d’Italia, de Nederlandsche Bank şi, Oesterreichische National Bank, Bank of England şi Swiss National Bank cu Centrul de studii Gerzensee, la care s-au adăugat mai târziu, Banca Naţională a Cehiei dar, fără a uita, Banca Reglementelor Internaţionale, Comisia Europeană şi Banca Centrală Europeană, alături de alte instituţii financiare (American Express, Citibank, Crédit Commercial de France, Goldman Sachs, JP Morgan, Merrill Lynch, Morgan Stanley, etc.).
O notă aparte aici merită acordată celui mai important centru de pregătire profesională pentru bancherii centrali din Europa de Est: Joint Vienna Institute (JVI) - fiecare cuvânt având o semnificaţie aparte: Viena a fost şi rămâne, oraşul european punte, ce leagă Estul de Vest, locul în care, împreună (joint), instituţii europene şi bănci centrale au instituit, de trei decenii, programe intensive de educaţie şi perfecţionare profesională, girate academic de universităţi de prestigiu şi, practic, de un grup select de instituţii internaţionale. Mai mult de 550 de angajaţi BNR (din care cca 30% ocupând poziţii ierarhice medii şi superioare) au trecut pragul sediului din Erdbergstrasse şi, mai apoi, de pe Mariahilferstrasse, petrecând peste 6700 de zile de instruire la cursuri operaţionale, seminarii integrate în programe de training, prezentări de ţară şi schimburi de experienţă regională, dar şi ca invitaţi la negocieri (Vienna Initiative) şi, lectori pentru generaţiile tinere. La unul din aceste cursuri, am avut surpriza de a asista la predarea unui studiu de caz: ,,BNR – exemplu de construcţie instituţională’’. Regretatul Max Watson, profesor, atunci, la University of Oxford/
St. Antony’s College îşi concluziona prelegerea astfel: la BNR s-a înţeles că, dacă reforma sistemului financiar oferă doar stabilitatea preţurilor şi, nu poate să aducă beneficii tangibile şi către alte direcţii, atunci este puţin probabil ca reforma să fie durabilă din punct de vedere al politicilor, darămite sustenabilă din punct de vedere economic şi, credibilă din punct de vedere decizional.
Pentru beneficiarul BNR de asistenţă tehnică, barometrul performanţei se referă atât la capitalul uman, cât şi la munca efectuată şi gradul de adecvare al resursei umane (,,omul potrivit, adecvat la locul potrivit’’). S-a urmărit atât dimensiunea cantitativă (implicarea unui număr cât mai mare de angajaţi în proiecte de asistenţă tehnică), cât şi cea calitativă. De-a lungul timpului, circa 1250 de angajaţi BNR au fost implicaţi într-o formă sau alta de perfecţionare profesională, cumulând circa 16.200 de zile de învăţare; dintre aceştia, mai bine de două treimi din experţi au urmat cel puţin două cursuri anuale de perfecţionare iar managementul mediu şi superior cel puţin un curs anual, de regulă în domeniul de activitate în care activau. Cum donatorii au considerat ca fiind esenţială diversitatea capitalului uman şi a experienţei de muncă, BNR a încurajat participarea personalului la astfel de proiecte, indiferent de poziţia ierarhică în organigramă. Elocvent este proiectul de cooperare cu Fed Kansas City dedicat managementului executiv al BNR, în care fiecare director participant a consacrat mai bine de 50 de zile de învăţare, de circa patru ori mai mult decât media de 14 zile pe an alocată experţilor din departamentele care deservesc principalele funcţii ale BNR. În traducere, aceste cifre spun o realitate: profesiunea de bancher central s-a clădit greu şi, în timp îndelungat, până să se ajungă la standarde de excelenţă profesională. Dacă alte profesii au supravieţuit perioadei comuniste, profesiunea de bancher central era o specie nouă în peisajul românesc al pieţei muncii, care trebuia învăţată şi la nivel de conducere şi la nivel tehnic.
2002-2004: nevoia de asistenţă tehnică pentru pregătirea aderării la Sistemul European al Băncilor Centrale
Zidirea următorilor ani reformatori ai BNR a fost la fel de grea. În doar patru ani de pregătire a aderării şi apoi a integrării depline, BNR a trebuit să livreze rezultate tangibile, urgent, rapid şi într-un context economic adesea zbuciumat, derulând, simultan, cel mai amplu proces de reformarea a instituţiei şi a sectorului financiar-bancar, pe domenii de activitate aflate în aria sa de reglementare şi supraveghere.
Aceiaşi prieteni instituţionali ne-au fost alături, din 2002 şi până la finalizarea integrală a celor cinci programe de asistenţă tehnică finanţate din bani europeni (2008, din perspectivă funcţională, 2019 din perspectivă postaudit european).
De data aceasta, era vorba de proiecte de asistenţă tehnică dedicate (twinning) care ţintesc rezultate operaţionale precise, combinate cu aspecte de calitate a implementării şi de impact pe fiecare din cele trei capitole de negociere aflate în responsabilitatea BNR: (i) perechea: Capitolul 3 ,,Libera circulaţie a mărfurilor şi serviciilor’’, şi Capitolul 4 ,,Libera circulaţie a capitalurilor’’, coordonatori tehnici Dorela Macedon şi Mihaela Gherghinescu, împreună cu Alexandru Dobrev, Anca Gălăţescu şi experţi din Direcţia supraveghere – director Nicolae Cinteză, director adjunct Adrian Cosmescu, şefi serviciu: Elena Georgescu, Lucreţia Păunescu, Rodica Popa, Bogdan Marin (Capitolul 3), din Direcţia Reglementare şi Autorizare, director Petre Tulin, director adjunct Emilian Antonescu, şefi serviciu Oana Iuga-Bălănescu, Veronica Răducănescu, Vasile Holobiuc, din Direcţia de Plăţi – Sabin Carantină, Răzvan Vartolomei şi Ruxandra Avram (Capitolul 3 şi Capitolul 4) şi, din alte direcţii specifice (operaţiuni de piaţă, contabilitate, statistică, etc.) şi, (ii) capitolul 11 ,,Uniunea Economică şi Monetară’’ (expertiza tehnică asigurată de Ioana Gonciulescu. Silvia Ruse-Dobrev, Vlad Popescu, cu sprijinul echipei Direcţiei politici monetare – director, Dorina Antohi şi a echipei Direcţiei studii economice – director Surica Rosentuler, alături de Elena Iorga, Wilhelm Salater, Aurora Petrean, Liviu Avarvarei, etc. precum şi a grupului de lucru pentru modificarea Legii nr. 101/1998 privind Statutul BNR, format din: Cristian Popa, viceguvernator, Teodor Buftea, Mihai Gheorghe Ionescu, Petre Tulin, Gabriela Mihailovici, membri, Ioana Gonciulescu, secretar). Finanţate din fonduri europene, aceste proiecte şi-au atins toate obiectivele strategice, iar BNR a devenit, la data aderării, instituţia care a absorbit integral fondurile europene disponibile în perioada 2001-2007, pentru toate tipurile de proiecte: clasice, de înfrăţire (twinning şi twinning light) şi de ofertă (bunuri şi servicii), auditate pozitiv pe parcursul celor nouă ani de post-evaluare (până în 2019); Petrica Iliescu, Aida Racolţa şi, mai târziu, Irina Popovici au gestionat, minuţios, fiecare activitate din cele cinci programe de aderare.
Toate dosarele de negociere aferente domeniului de activitate al BNR au fost dificile atât din punct de vedere tehnic, cât şi din punct de vedere decizional. însă, provocarea cea mai delicată a fost negocierea Capitolului 11 ,,Uniunea Economică şi Monetară’’, care cuprindea transpunerea şi implementarea acquis-ului comunitar specific sub forma unui set de legi care să consfinţească independenţa BNR. Aparent un concept prea teoretic pentru a fi implementat la noi şi, prea avangardist pentru a rezista într-o Românie care nu finalizase, încă, negocierile de aderare, consensul dintre clarviziunea politică şi curajul asumării decizionale a făcut posibilă aprobarea şi implementarea, în luna iulie 2004, a Legea nr. 312/2004 privind Statul BNR. BNR a devenit, de-atunci, o bancă centrală independentă. Cu un efort intern remarcabil, dar şi cu sprijinul extern al Banque de France, Banca d’Italia, de Nederlandsche Bank şi, Oesterreichische Bank, Legea nr. 312/2004 rămâne poate cel mai solid reper legislativ instituţional din istoria legislativă recentă a ţării, considerată, mulţi ani un exemplu regional de bune practici, şi preluată de băncile naţionale din Croaţia, Serbia, Bosnia Herţegovina.
Am fost martora şi acestui proces reformist european, ca participant direct la procesul de pregătire a celor trei dosare de negociere. Cred că sunt în asentimentul colegilor mei implicaţi în negocieri – să tot fie cel puţin jumătate din colectivul de atunci al BNR – când afirm că, datorăm donatorilor noştri gratitudine pentru cunoştinţele practice, donaţiile de cărţi şi studii de specialitate, aparatură IT, invitaţiile la programe de studii aprofundate, dezbateri academice şi schimburi de experienţă, dar şi sfaturile de educaţie diplomatică, de etică şi bun simţ profesional nepredate la şcoală. Mulţi dintre aceştia continuă să fie prieteni instituţionali ai BNR şi au telefonul deschis oricând pentru un sfat profesional. Iar asta nu este puţin lucru.
Îmbunătăţirea calităţii instituţionale a BNR
Calitate instituţională de după 2004: din beneficiari, am devenit donatori de expertiză
Atunci când uşa celui mai select grup european al băncilor centrale (SEBC) s-a deschis pentru BNR, era nevoie de o edificare a construcţiei, pentru a funcţiona, rezilient, la standardele şi rigorile europene. Cu astfel de provocări a început etapa de parteneriat instituţional al BNR, de colaborare, pe principii de egalitate, cu orice altă bancă centrală din UE. Practic, în doar cinci ani, am început să devenim colegi cu donatorii noştri:
Debutul a venit rapid, la nivel regional: la cererea Băncii Naţionale a Croaţiei (2004-2006) şi a Băncii Albaniei (2005), BNR a început un parteneriat bilateral de lungă durată, cu scopul de a replica modelul instituţional românesc de pregătire pentru aderarea la UE.
Parteneriatul european al BNR a marcat accederea în elita proiectelor europene de cooperare. BNR a participat, simultan ca partener instituţional junior şi/sau ca partener senior şi/sau cu experţi invitaţi asociaţi echipelor paneuropene, în proiecte de cooperare alături de: (i) Banca Centrală Europeană, în dublă calitate de instituţie finanţatoare şi coordonatoare de proiecte proprii, de proiecte paneuropene de înfrăţire (twinning) şi, de (ii) bănci de tradiţie din zona euro: Banca Naţională a Belgiei, Banque de France, Banca d’Italia, de Nederlandsche Bank, Deutsche Bundesbank, Oesterreichische Nationalbank.
Parteneriatul internaţional al BNR, o încununare a calităţii expertizei punctuale a unor specialişti BNR membri în misiuni de lucru internaţionale, sub egida şi alături de experţi de la: Banca Reglementelor Internaţionale, Fondul Monetar Internaţional, Banca Mondială, JVI. De asemenea, experienţa din BNR a fost valorificată în misiuni de asistenţă tehnică sub egida UE şi FMI în: Afganistan, Belarus, Burundi, Maldive, Mauritania, Senegal, Tunisia.
Sumarizând în cifre acest drum al cooperării bilaterale şi europene, BNR a parcurs calea inversă de la importul la exportul de expertiză financiar-bancară, într-un număr semnificativ de proiecte de asistenţă tehnică acordată băncilor centrale din: Albania (2 proiecte), Belarus (1 proiect), Bosnia-Herţegovina (3 proiecte), Cipru (2 proiecte), Croaţia (1 proiect), Egipt (1 proiect), Letonia (1 proiect), Macedonia (2 proiecte), Moldova (5 proiecte), Muntenegru (1 proiect), Serbia (5 proiecte), Ucraina
(1 proiect). Dintre experţii care, pe parcursul anilor reformatori, au experimentat ambele faţete profesionale, de beneficiari şi donatori de expertiză profesională, amintim: Camelia Neagu, Claudia Matei, Elena Georgescu, Iulia Stanciu, Lucreţia Păunescu, Mirela Roman, Oana Bălănescu, Rowena Sandu, Ruxandra Avram, Bogdan Petrescu, Cristian Bichi, Cristian Popa (fost viceguvernator), Eugen Rădulescu, Florian Neagu, Mihai Copaciu, Mugur Tolici, Sorin Sorescu, Tudor Grosu, Victor Andrei, etc.
Experienţa personală acumulată, de data aceasta în sens invers, ca membru a 19 echipe paneuropene de donatori de asistenţă tehnică mi-a deschis noi orizonturi: din punct de vedere profesional, am învăţat că, loialitatea nu este doar un cuvânt gol ci înseamnă responsabilitatea cu care reprezint instituţia în lume – indiferent de calităţile profesionale individuale, nici unul dintre noi nu am fi selectaţi pentru astfel de misiuni internaţionale dacă nu am lucra la BNR; din punct de vedere personal, am înţeles cât de puţin ştiu şi cât de mult mai am de învăţat.
Oamenii: prioritatea Băncii Naţionale a României
Una din mărturiile unei zidiri puternice o reprezintă cărămizile cu care s-a construit – structura organizatorică a BNR, malaxorul direcţiilor de specialitate din BNR care şi-au format experţii donatori şi, corolarul acestora, echipa de relaţii europene şi relaţii internaţionale care a coordonat şi coordonează complicatul proces al cooperării cu băncile centrale şi instituţiile financiare internaţionale.
Zidirea se face cu şi, de către oameni. în primul rând, a contat viziunea strategică a instituţiei conducerii executive a BNR (instituţia guvernatorului, a prim-viceguvernatorului şi a instituţiei celor doi viceguvernatori), alături de viziunea instituţională de echipă a consiliilor de administraţie care au coordonat BNR din 1990 încoace. şcoala de la BNR trece de elipticul lingvistic atunci când combină fondul academic de cunoştinţe cu dinamismul generaţiei de constructori, cu experienţa şi înţelepciunea senectuţii. Au dat proba spiritului secular al instituţiei atât guvernatorul, prim-viceguvernatorii, viceguvernatorii, cât şi ceilalţi membri neexecutivi ai consiliului de administraţie, ori de câte ori au ieşit din turnul de fildeş al Citadelei şi au păşit în agora academică, implicându-se în programe de mentorat, masterat şi doctorat, atât pentru studenţi, cât şi pentru proprii angajaţi, sau în proiectele de educaţie financiară sub egida ,,Academica’’ şi ,,Zilele porţilor deschise’’.
Apoi, a contat efortul colectivului BNR: pleiada de experţi, ,,furnicile’’ văzute şi nevăzute, care adună, sădesc, construiesc şi veghează ca treaba să meargă bine. Răbdarea, modestia, sârgul, dorinţa de a învăţa, respectul pentru înaintaşi, s-au subsumat unui ţel comun: responsabilitate pentru ceea ce facem. Cam aşa am fost şi suntem percepuţi ori de câte ori participăm în proiectele de parteneriate bilaterale şi pan-europene.
Mai există în avuţia intelectuală a oricărei bănci centrale respectabile, o categorie aparte, aşa numiţii Profesionişti-instituţie. Puţini la număr, dar însemnaţi ca nume, credibilitate, realizări şi prestanţă profesională şi/sau academică, aduc plus valoare instituţională şi rămân în panteonul intelectual al ţării. A învăţa de la aceşti profesionişti este un privilegiu.
Locurile: acolo unde Banca Naţională a României a marcat istoria
Tenacitatea cu care BNR şi-a format, în cei 141 de ani, un stoc notabil de specialişti, s-a văzut în vremuri normale dar, mai ales în vremuri critice, când au putut da consistenţă reformelor. Aşa s-a clădit o cultură instituţională a muncii, al cărei obiectiv a fost să fim în pas cu vremurile. S-a pus preţ, aici, la BNR şi pe afinităţile personale ale angajaţilor, pe inclinaţiile şi sensibilităţile individuale, încurajaţi fiind să ne cultivăm propriile pasiuni. Aşa s-a născut cultura băncii centrale, care, prin forme de mecenat, a sprijinit artele frumoase dar şi sportul şi activităţile recreative. Deşi legal BNR nu are voie să acorde sponsorizări, de-a lungul istoriei celor 141 de ani de activitate, BNR a marcat locul său distinct prin ceea ce a dat ţării.
