Supliment ZF Branduri româneşti. Strategia „David vs. Goliat“: cum reuşesc brandurile mici, locale, să fure cotă de piaţă de la multinaţionale prin agilitate, hiperpersonalizare şi prin găsirea unei nişe unde pot fi relevante

♦ Mulţi au intrat în antreprenoriat pentru că nu găseau un produs care să le rezolve real o problemă. Alţii au făcut-o pentru că au observat o „breşă“ lăsată de marile companii şi au fructificat imediat oportunitatea. Oricum ar fi, un lucru este cert: ultimii ani ne-au arătat că mai există loc de creştere şi de inovaţie chiar şi pe pieţe unde lucrurile păreau aşezate.

Zăganu (bere), Enrouch (pro­duse de igienă intimă), Pop Cola (băuturi răcoritoare), Zuluff (scutece), Nimet (ţevi de oţel) şi Măgura Zamfirei (gin) sunt câteva dintre brandurile create de antreprenori locali care au pătruns rapid în sectoare importante şi au câştigat cotă de piaţă.

„De foarte multe ori, busi­nessurile antreprenoriale şi multi­naţionalele nici măcar nu sunt în aceeaşi «piaţă», nu sunt în competiţie directă, iar asta pleacă din construcţie“, explică Dochiţa Zenoveiov, fondatoarea agenţiei de branding Inoveo.

Ea adaugă că multinaţionalele se bucură de sisteme şi structuri, de proceduri şi bugete, în timp ce businessurile antreprenoriale sunt definite de acuitate, agilitate şi de o cunoaştere profundă a ADN-ului clientului, având astfel capaci­ta­tea de a-i oferi acestuia knowledge, implicare reală şi posibilitatea de a creşte împreună.

„Fix această diferenţă de «construcţie» creează avantajul competitiv al brandurilor mici în raport cu multinaţionalele (exclu­zând momentan din discuţie mărcile private, dacă vorbim de B2C). Cele două nu se bat pe volum, ci pe relevanţă, pe relaţie şi pe comu­nitate, pe ceea ce îi oferă clientului şi pe ceea ce acesta consideră valoros - acel ceva «dincolo de preţ»“, a punctat ea.

 

Un exemplu

Antreprenoarea dă exemplul viziunii profesorului Oberholzer-Gee de la Harvard Business School, care în programele sale, la fel ca în cartea „Better, Simpler Strategy“ explică prin modelul „Value Stick“ de ce brandurile mici pot câştiga: ele îşi concentrează atenţia pe creşterea conceptului „willingness-to-pay“ (WTP) - disponibilitatea clienţilor de a plăti.

Aşadar, mizează pe valoare reală, nu pe reducerea cos­tu­rilor şi pe preţ, creând un surplus de valoare pe care multinaţionala, cu structurile ei greoaie, nu îl poate replica uşor.

Iar prin acest model, multe mici companii reuşesc să se dezvolte.

Astfel, dacă ne uităm la berea artizanală, un curent popular de ceva vreme pe pieţele din SUA sau Anglia, care a pătruns în România acum circa 10-15 ani, vedem că branduri precum Zăganu, Nemţeana şi Carol Beer au reuşit să îşi găsească loc într-o industrie dominată de câteva companii multi­naţionale, ce au în portofolii mărci cu zeci sau sute de ani de istorie.

Zăganu şi alte nume din sector şi-au arătat agilitatea nu doar prin deschiderea unei noi nişe în piaţa de bere, ci şi prin pariul pe HoReCa, unde au mizat chiar şi propriile baruri, putând astfel să relaţioneze direct cu clienţii.

 

Alte modele

Un alt exemplu este piaţa de lactate, care a trecut şi ea printr-o transformare - producătorii români de nouă generaţie găsind fie nişa alimentelor procesate minimal, fie cea a brânzei de burduf sau a brânzeturilor maturate.

Practic, ei se adresează clienţilor care caută strict produse cu valoare adăugată, cu beneficii reale şi nu se uită neapărat la preţ. Mai mult, au pornit pe aceste drumuri înainte ca multinaţionalele să facă pasul către ele.

În zona băuturilor, companii româneşti precum Merlins Beverages (ce are în portofoliu branduri ca Pop Cola sau Vitamin Aqua) ori Măgura Zamfirei (Wolfpack Gin, Haiduc Rum) au intrat pe pieţe dominate de giganţi internaţionali şi anume piaţa băutu­rilor răcoritoare şi cea a băuturilor alcoolice, punând pe tapet inclusiv cuvântul „artizanal“, iar asta într-un domeniu puternic industrializat.

Nu doar în zona de alimente şi băuturi sunt exemple de mărci autohtone care au reuşit să crească aducând pe piaţă bunuri pe care clientul să le considere valoroase. Există exemple şi în segmentul non-food, dacă ne uităm la branduri precum Enrouch (produse de igienă intimă) sau Zuluff (scutece).

 

Cu ce vin nou?

„Brandul de scutece Zuluff a câştigat prin nişare şi diferenţiere. A pus focusul pe ingrediente şi pe prevenirea iritaţilor, într-o categorie în care comunicarea e dominată de generic şi promisiuni vagi. Au ales o nişă în care conversaţia primează, construind totul coerent în jurul ei – produs, ambalaj, educaţie, mesaje“, explică Dochiţa Zenoveiov.

Ea adaugă că agilitatea i-a ajutat pe antreprenori, ei putând să ajusteze rapid oriunde a fost nevoie - în comunicare, în zona pachetelor comerciale sau a mecanicilor promoţionale, totul în funcţie de feedback-ul din piaţă şi de performanţa din retail. Şi totul fără luni de zile necesare petru aprobări. 

În segmentul Business to Business (B2B), Dochiţa Zenoveiov dă exemplu Nimet din Târgovişte (azi lider global pe segmentul de tijă metalică cromată în piaţa hidraulică). În mai puţin de 20 de ani, firma românească şi-a ajuns din urmă competitorii francezi şi suedezi, cu o experinţă de mult mai vastă, de circa 80-100 de ani. Cum? Printr-o combinaţie de leadership, echipă competitivă şi bine sudată, produse cât mai customizate, timp scurt de răspuns către client (reply în aceeaşi zi) şi, mai nou, proiecte de inovare pe care le dezvoltă cu clienţii loiali globali.

Nimet a ajuns în 2024 la afaceri de peste 500 de milioane de lei şi la mai bine de 800 de angajaţi, fiind o firmă pornită în 2008, de la zero, cu câţiva oameni.

 

O perspectivă diferită

Deşi la prima vedere hiperpersonalizarea pare o practică exclusiv a companiilor mari, cu bugete de marketing şi cercetare pe măsură, în realitate, aceasta este întâlnită şi la businessurile mici.

Dochiţa Zenoveiov dă exemplul unor branduri tinere, care au mizat pe conversaţii directe, feedback implementat rapid, pe adaptarea serviciului sau a produsului şi a comunicării în timp real, inclusiv prin relaţia personală cu clienţii sau cu pacienţii, dacă discutăm despre firme în zona medicală. Asta înseamnă tot hiperpersonalizare.

„Este o personalizare care nu are nevoie de algoritm că să funcţioneze. Are densitate relaţională şi contact direct cu clientul. Aici aş menţiona clinici mici, care au transformat actul medical – tratarea cazurilor - într-unul foarte personal – tratarea oamenilor. iklinic din Bucureşti şi Michelangelo din Braşov sunt două exemple.“

Mai departe, ea dă şi exemplul a două companii din alte domenii care au demonstrat agilitate în business – producătorul de soluţii de acoperişuri Novatik, care din distribuţie a trecut la producţie, şi Unikat, producător de uşi şi ferestre din Întorsura Buzăului, care a construit un business complex, cu fabrici de tâmplărie PVC, aluminiu şi sticlă.

Spune că dacă o multinaţională optimizează pentru consistenţă, control şi reducerea riscului, ceea ce înseamnă cicluri lungi de aprobare şi implementare, un brand antreprenorial optimizează pentru învăţare rapidă, ceea ce îi permite să testeze, să ajusteze şi să între în piaţă cu propuneri noi mult mai repede. 

„În practică, cele mai eficiente strategii sunt cele care combină o poziţionare foarte clară cu un mod de a construi încredere rapid.“