Integrarea operaţională a operatorului de telefonie mobilă Cosmote cu operatorul de telefonie fixă Romtelecom, una dintre cele mai complexe operaţiuni de acest tip de pe piaţa locală atât din perspectiva dimensiunii celor două companii (peste 7.000 de angajaţi şi venituri anuale de peste 1 mld. de euro) cât şi a complexităţii acţionariatului (format din gigantul german Deutsche Telekom, grupul elen OTE şi statul român), a generat un „stres enorm“ pentru cele două organizaţii, aducând însă, ca orice schimbare, şi oportunităţi pentru angajaţi.
„Un stres enorm. Oamenii s-au trezit dintr-o dată că sunt doi şefi“
Într-un interviu pentru ZF, Anca Georgescu Aladgem, director de HR al grupului Telekom până la 1 iunie, a oferit detalii despre procesul de integrare între cele două companii, care s-a desfăşurat accelerat începând cu anul 2013 şi a culminat cu rebrandingul celor doi operatori sub brandul Telekom în toamna anului 2014. Prima etapă, şi cea mai vizibilă, a integrării a fost numirea în 2013 a primei echipe comune complete de top management a Cosmote şi Romtelecom. În această fază, spre exemplu, Anca Georgescu Aladgem - pe atunci director de HR al Romtelecom - a devenit şef peste ambele companii, iar „rivalul“ de la Cosmote (Liliana Dănăilă) a plecat, Ovidiu Ghiman a devenit director comercial business pe grup din şef pe divizia comercială rezidenţială a Romtelecom, iar Ruxandra Vodă a devenit director de comunicare pe grup din corporate communications senior manager la Cosmote.
A urmat însă un proces complex, destul de puţin vizibil din exterior, care a presupus sute de alte evaluări şi numiri în noi poziţii de conducere în eşaloanele inferioare, din care managerii primeau pentru prima dată atribuţii de coordonare a echipelor din ambele companii. În paralel cu lupta corp la corp pentru clienţi şi venituri cu rivalii de la Orange, Vodafone, RCS&RDS şi UPC, echipele Cosmote şi Romtelecom au avut de înfruntat, în mod suplimentar, şi presiunea internă a integrării, cu toate necunoscutele, stresul dar şi oportunităţile aferente.
„Integrarea operaţională a Cosmote şi Romtelecom din ultimii doi ani a adus un număr de roluri noi şi pentru fix, şi pentru mobil pentru că erau roluri integrate în care trebuia ca oamenii să se uite la nişte echipe cu competenţe diferite. A fost un stres enorm, şi pentru organizaţie, şi pentru toţi cei implicaţi în ea. Oamenii s-au trezit dintr-o dată că sunt doi şefi. Din punctul meu de vedere asta a fost mai dificil pentru toţi cei implicaţi, pentru că trebuia să gestionezi foarte multe necunoscute“.
Practic, două organizaţii care aveau culturi diferite s-au trezit la aceeaşi masă cu obiectivul de a lucra împreună pentru a rezista în faţa competiţiei dure din industrie, relatează Anca Georgescu Aladgem. „Gestionai culturi foarte diferite. Guvernanţa pe Cosmote fusese diferită. Ei schimbaseră jocul pe piaţa de telecom şi erau foate mândri de treaba asta, priveau în continuare Romtelecomul ca pe o organizaţie mai puţin modernă. Iar oamenii aceştia se aşază dintr-o dată la aceeaşi masă. Fiecare echipă a trecut prin toate etapele de manual ale tranziţiei: «forming, storming, norming and performing». Acestea sunt etapele de formare a unei echipe - începe prin alăturarea unor oameni, apoi acei oameni încep să se certe, să-şi negocieze teritoriul, după care există o perioadă de normare în care lucrurile se aşază şi sunt puse la punct, se delimitează teritoriile, după care apare performanţa. Ciclul este repetitiv, nu este o dată pentru totdeauna, dar asta se întâmplă şi la nivel macro. Şi se vede cu ochiul liber la schimbări“.