A inceput ca dezvoltator de produs pentru un software de control si contabilitate a costurilor. In urmatorii 26 de ani, Kagermann a fost martorul unor schimbari radicale ale afacerilor SAP si ale modurilor in care companiile folosesc tehnologia informatiei.
Transformarea este reprezentata, in mare masura, de aparitia software-ului ce permite planificarea resurselor unei intreprinderi (Enterprise Resource Planning - ERP). Acest tip de aplicatii au fost create pentru a oferi organizatiilor o singura vedere, de ansamblu, asupra afacerilor lor si a propulsat SAP pe locul al treilea in topul celor mai mari companii de software, atat din punct de vedere al vanzarilor, cat si al capitalizarii la bursa.
Inainte sa se alature SAP, Kagermann a obtinut un doctorat in Fizica Teoretica, apoi a predat fizica si stiinta computerelor la Universitatea Tehnica din Brunswick, Germania. In anul 1985 a devenit profesor al universitatii. Pentru el, ideea de a conecta toate datele unei afaceri si a le aduce laolalta este perfect logica.
"Pasul catre ERP a fost crucial", a declarat el. "Gandirea care nu a mai fost indreptata doar catre un singur departament ci catre intreaga companie, privita ca un tot unitar, prin intermediul aplicatiilor ERP, a adus procese si standardizare. Odata cu aparitia ERP-ului a aparut si integrarea incrucisata a informatiilor."
Posibilitatea oferita companiilor de a-si conecta departamentele disparate reprezinta un pas tehnologic la fel de important precum dezvoltarea computerului personal sau chiar aparitia internetului, considera Kagermann. Numai dezvoltarea World Wide Web-ului si notiunea de conectivitate omniprezenta pe care o aduce sunt mai importante, crede seful SAP.
"Daca privesc inapoi, in ultimii 20 de ani, ceea ce s-a schimbat cel mai mult este web-ul. Nu atat internetul, cat web-ul pe care toata lumea il poate accesa. Faptul ca toata lumea, de peste tot, il poate accesa. Faptul ca a schimbat multe in lumea afacerilor si in viata personala si va schimba multe in viitor." De asemenea, a existat o schimbare in modul in care companiile IT isi pozitioneaza produsele pe piata, a adaugat el. Industria software, in special, este acum mult mai profesionista privind explicatiile oferite in legatura cu ce anume fac produsele decat era atunci cand Kagermann s-a alaturat SAP.
"Pentru a face asta, a fost nevoie sa incepem sa intelegem afacerile si sa incepem sa vorbim in termeni de business. Clientii vor sa stie ce profit scot ei din instalarea unei aplicatii, nu doar ce facilitati si functii asigura softul. Trebuie sa le intelegi afacerea si, in special, afacerea celui care ia deciziile", a declarat el.
"Daca privesc in trecut, legat de experienta mea personala acumulata in ultimii 20 de ani, a avut loc o schimbare. Initial era vorba de facilitati si functii. Puteam face asta, asta si asta. Urmatoarea faza era intelegerea unei afaceri din perspectiva unei industrii, spre exemplu sa cunosti care sunt ultimele tendinte in retail. Aici ne aflam noi in majoritatea cazurilor."
"Insa acum, la nivelul meu, este chiar mai mult de-atat: acum este mai mult vorba de cum sa faci acel lucru, in ce fel, proiectul, riscul. Poti vedea cum evolueaza asta: proiectele devin mai mari si mai importante pentru companii si este vorba mai degraba de relatiile de lunga durata, iar ei te testeaza mai mult ca un partener strategic decat ca un furnizor a cinci sau mai multe functii."
Asa cum companiile se orienteaza spre o utilizare mult mai strategica a IT-ului, acest lucru ridica intrebari importante privind felul in care este administrata "problema" tehnologiei. Kagermann a sustinut faptul ca el interactioneaza din ce in ce mai mult cu directori executivi. Acest fapt ridica la randul sau o alta serie de intrebari privind rolul unui director de informatii (CIO).
"Am avut multe intalniri cu directorii executivi si directorul de finante, dar fara directorul de IT", a afirmat el. "Daca privesti acele intalniri, fara CIO, atunci intrebarile vin mult mai direct. Nu este vorba de tehnologie, ci de ecuatia riscului-intors. CEO are viziunea si trebuie sa o transmita mai departe bazandu-se pe acea viziune."
"Daca el considera ca poate face asta doar cu IT, trebuie sa se decida asupra vitezei, ce va veni in schimb, am ales produsele potrivite si oamenii potriviti? Este organizatia pregatita? Nu este vorba doar de tehnologie, ci si de un mare proiect de schimbare a conducerii, daca folosesti intr-adevar IT-ul intr-un mod strategic."
Inevitabil, acest lucru poate sa excluda din proiect CIO-ul. In momentul in care o afacere a luat decizia de a trata IT-ul ca pe o strategie valoroasa, proiectul va fi condus de catre managementul de top.
Acesta este cazul pentru aproximativ jumatate din clientii intreprinderii SAP, relateaza Kagermann. "Depinde de cat de mare este prezenta noastra in companie. In companiile in care ponderea aplicatiilor noastre este semnificativa, iar activitatile de baza nu pot avea loc fara SAP, atunci evident avem o importanta strategica."
Rolul directorului IT (Chief Information Officer - CIO) va depinde atunci de cat de aproape se afla de luarea deciziilor strategice.
"Daca CIO este responsabil pentru design-ul proceselor din inima proiectului, el va detine o putere ce ii permite sa devina membru al conducerii. Daca el este CIO, dar nu si designer al procesului, atunci el devine un furnizor de servicii. Nu vad acel CIO devenind un membru al conducerii."
In astfel de cazuri, companiile trebuie sa ia decizii dificile privind felul in care IT-ul este condus.
"Daca IT-ul este strategic, mereu ii spun CEO-ului ca nu se poate retrage. El trebuie sa fie in spatele proiectului si sa-l sustina, spunand clar ceea ce vrea. Daca da proiectul departamentului de IT, trebuie sa specifice foarte clar faptul ca el se afla in spatele acestui proiect. Daca proiectul este vital pentru afacere, atunci el trebuie sa implice neaparat proprietarul businessului."
Insa exista si alte companii unde investitia in IT priveste mai degraba excelenta operationala decat schimbarea afacerii.
Kagermann a facut referire la industrii precum cea a petrolului si chimicalelor, unde este relativ usor sa creezi excelenta prin intermediul IT-ului: companiile sunt obisnuite cu un mediu de munca unde procese eficiente si repetitive fac parte din viata de zi cu zi.
In sectoarele mai creative, precum mass-media, adesea exista o lupta de la a exploata cat mai mult din IT, deoarece procesele standardizate nu fac parte din cultura lor.
Companiile admirate indeosebi de Kagermann sunt acelea care au folosit tehnologia pentru a-si schimba radical afacerile.
"IT-ul nu se refera doar la competenta. Vedem, de asemenea, companii care pun accentul pe excelenta operationala", a declarat el.
"Ceea ce eu admir este reprezentat de companiile care se afla intr-o situatie dificila si construiesc sau folosesc IT-ul ca pe o platforma pentru viitorul afacerii. Am vazut cateva care m-au impresionat prin disciplina si rigoarea de care dau dovada si modul in care le-a ajutat acest lucru."
Acesta este un mesaj puternic pentru CIO si chiar pentru CEO, care se lupta sa justifice alocarea de fonduri pentru proiectele IT in momente economice grele, a considerat el.
"Daca ai o platforma puternica, poti intra intr-o afacere noua rapid. Daca nu ai o platforma performanta, nu poti. In ziua de azi nu e vorba de o criza de IT, ci e vorba de o incetinire a economiei. Criza se afla in serviciile financiare, nu in IT. Companiile nu s-au oprit sa investeasca in IT. Intr-un mediu volatil, companiile trebuie sa gaseasca raspunsuri rapide. Investitia in software-ul unei intreprinderi este un raspuns valid pentru vremuri dificile. Vedem asta chiar si in mediul dur, american. Cererea si oportunitatea se afla acolo, atat timp cat poti convinge clientii de faptul ca esti capabil sa generezi rapid valori din investitii", a concluzionat Kagermann.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
