Business Internaţional

Reducerea costurilor, o arta invatata din greseli

Reducerea costurilor, o arta invatata din greseli
17.05.2004, 00:00 27



Ultimii 30 de ani sunt presarati cu nenumarate exemple de companii ce au incercat sa-si diminueze costurile, fara succes, insa. Cine poate uita faimoasele metode de reducere a costurilor aplicate de Albert J. "Chainsaw Al" Dunlap in cazul Sunbeam Corporation, o companie americana de aparatura electrocasnica, ce mai tarziu a depus cerere de protectia impotriva falimentului. Mai recent, exista o multime de exemple cum ar fi AT&T, Ford Motor Co., sau AMR Corp., ale caror preturi la actiuni sunt in prezent mai scazute comparativ cu cinci ani in urma, in ciuda eforturilor de reducere a costurilor.



Studii academice au aratat ca aplicarea unor runde repetate de reduceri pot avea dezavantaje, distrugand moralul si productivitatea angajatilor ce le fac fata. Chiar si metode mai "blande" pot fi utilizate gresit, cu efecte negative.



"Sunt cu siguranta o multime de organizatii care nu procedeaza corect," spune Kim Cameron, profesor de management in cadrul Michigan Business School. Aceasta a studiat sectorul aerian dupa atacurile teroriste din 11 septembrie si a descoperit ca firmele ce aplica cele mai agresive strategii de reducere a costurilor se numara in acelasi timp printre companiile cu cele mai slabe performante.



Dar, iata vestea buna: se pare ca directorii executivi invata din propriile greseli, remarca The Wall Street Journal Europe.



Dupa aplicarea unor masuri de reducere a costurilor in decursul ultimilor trei ani, corporatiile americane se bucura de cea mai semnificativa crestere a productivitatii din anii '50, iar profiturile acestora sunt de asemenea in crestere.



Un alt studiu, realizat de Kevin Hallock, economist in cadrul University of Illinois, arata ca investitorii au inceput sa reactioneze pozitiv fata de anunturile legate de reduceri de costuri catre sfarsitul anilor '90, dupa ce in cea mai mare parte a ultimilor 25 de ani acestia au sanctionat companiile pentru acest gen de anunturi.



Au devenit oare companiile mai eficiente in ceea ce priveste reducerile de costuri? Si daca da, de ce? Ce lectii au invatat?



Este probabil prea devreme pentru a spune ca firmele au devenit experte in reducerile de costuri. Adrian Slywotzki, managing director in cadrul Mercer Management Consulting si autor al cartii "Arta Profitabilitatii", spune ca actualele cresteri de productivitate ar putea fi numai temporare, rezultand din masivele investitii pe care companiile le-au facut in tehnologie catre sfarsitul anilor '90. Slywotzki si Cameron spun ca exista inca multe exemple de companii ce au urmat metode vechi, posibil periculoase, de reducere a costurilor in timpul cele mai recente perioade de scadere economica.



Insa a trecut destul de mult timp si au fost reduse destul de multe cheltuieli, si astfel au rezultat unele lectii clare privind metodele cele mai eficiente de reducere a costurilor. Iata unele dintre cele mai importante:





Feriti-va de caile simple



In perioada 2001-2003, peste 18.000 de angajati au parasit compania Procter&Gamble cu pachete de buyout voluntar in mana. Pachetele faceau parte din eforturile companiei de a-si reduce forta de lucru. Foarte multe companii importante din intreaga lume au imbratisat o strategie similara legata de reducerile de costuri, printre acestea numarandu-se Lucent Technologies Inc. si UAL Corp. din Statele Unite, compania germana DaimlerChrysler AG, cea japoneza Isuzu Motors Ltd., si cea italiana Fiat SpA.



Calea buyout-ului voluntar este privita drept drept o metoda de a permite angajatilor sa paraseasa firma in mod voluntar. Iar in cazul Procter&Gamble, aceasta metoda pare sa dea roade. Compania a raportat recent o crestere de 20% a profitului net pe trimestrul incheiat in luna martie, iar in aceeasi luna aceasta si-a majorat tinta legata de castiguri pe anul 2004.



Totusi, Ron Nicol, din cadrul Boston Consulting Group, avertizeaza ca aceasta abordare poate avea consecinte pe termen lung asupr a talentului fortei de lucru a companiei. "Efectul negativ este ca apar exact voluntari de care compania are nevoie. Unii dintre cei mai buni angajati considera ca-si pot gasi slujbe in alta parte. Sau sunt persoane ce se apropie de pensionare, foarte valoroase".In 1994, de exemplu, General Motors Corp. a fost nevoita sa ofere celor ce parasisera compania pana la 21.000 de dolari pentru a se intoarce in cadrul acesteia.



Cameron are o parere similara legata de reducerile across-the-board, pe toate segmentele. Aceasta metoda poate fi o alternativa buna atunci cand profiturile scad vertiginos. Totusi, arata Cameron, in acest caz este posibil ca firmele sa reduca costurile intr-o masura prea mare in unele segmente, si nu suficient de mult in cazul altora.





Gandeste strategic



Alternativa la aceste metode, spune Cameron, este o abordare mai sistematica fata de reducerea de costuri, si anume eliminarea chirurgicala a acelor divizii ce nu aduc profituri semnificative si concentrarea asupra celorlalte.



Raven Industries este un bun exemplu al modului in care functioneaza aceasta metoda. In momentul in care Ronald Moquist a devenit director executiv al acestei companii in anul 2000, aceasta era pe punctul de a fi serios afectata de o scadere a productiei. Moquist nu a inceput sa reduca costurile pe mai multe segmente, ci a analizat in schimb indeaproape structura companiei si a inceput sa elimine divizii, inclusiv divizii la a caror achizitie contribuise in timpul anilor '90.



Prin aceasta strategie, acesta incerca sa iasa din sectoarele de activitate caracterizate de marje reduse, concentrandu-se in schimb asupra produselor mai profitabile.



"Daca ne vom dezvolta, ne vom dezvolta pe o platforma puternica, profitabila," declara Moquist. De la 10 divizii separate, Raven a ramas cu numai patru. Venituile anuale ale companiei au scazut in acel context cu 37 milioane de dolari, sau 23%, iar numarul angajatilor sai a scazut de la 1.511 la 770. De atunci, insa, veniturile firmei s-au dublat, iar pretul actiunilor Raven a crescut pana la peste 30 de dolari de la 4,50$.



In prezent, nu exista dovezi clare ca firmele in general au o gandire mai strategica atunci cand vine vorba de reduceri de preturi. Hallock a studiat anunturile facute de companii legate de reduceri in decurs de 30 de ani in Wall Street Journal si a descoperit o schimbare in ceea ce priveste motivele pentru care companiile au declarat ca au recurs la astfel de masuri. In timpul anilor '70, numai 70% din toate anunturile legate de reducerile de costuri au fost descrise ca facand parte dintr-un plan de restructurare a organizatiei. In timpul anilor '90, insa, acest procent a crescut la 24%. Aceasta sugereaza ca managerii au o abordare mai strategica. Un studiu realizat de Mercer Management in 2001, insa, in randul directorilor executivi arata ca 70% din cei 130 de directori intervievati intentionau sa recurga la metoda across the board.





Tehnologia este numai o jumatate de masura



Timp de aproape un deceniu, economistii s-au intrebat de ce companiile investesc atat de multi bani in computere si tehnologii noi, si totusi aceasta tehnologie nu da semne ca ar genera o economie americana care sa functioneze mai eficient. Apoi, la mijlocul anilor '90, situatia s-a schimbat.



Ce s-a intamplat? Erik Brynjolfsson, specialist in domeniul productivitatii in cadrul Sloan School of Management inclusa in Massachusetts Institute of Technology, spune ca marea schimbare a constat in faptul ca directorii au descoperit c nu vor obtine reduceri de costuri semnificative exclusiv investind in tehnologii noi. Acestia trebuiau in acelasi timp sa regandeasca complet modul in care sa valorifice la maxim aceasta tehnologie. Acest proces a fost unul de durata. Brynjolfsson, ce a studiat performantele a sute de companii, a descoperit de asemenea ca erau necesare investitii in programe de pregatire a angajatilor si in reorganizarea unor practici, cum ar fi transmiterea de informatii catre furnizori. Pentru fiecare dolar invest de o companie in tehnologie, Brynjolfsson estimeaza ca este necesara o investitie suplimentara de 5 pana la 10 dolari in cadrul procesului de reorganizare pentru a obtine rezultate pe termen lung in urma investitiior in tehnologie.



"Trebuie sa pui bazele reducerilor de costuri prin inovarea proceselor de desfasurare a activitatilor companiei," spune Brynjolfsson. Companiile Wal-Mart Stores Inc. si Dell Inc., se numara printre cele care au aplicat aceasta metoda.



Reorganizarea proceselor de desfasurare a operatiunilor in linie cu noua tehnologie nu este o misiune foarte usoara. Iata exemplul tag-urilor RFID, de identificare a produselor, ce implica prezenta unor chip-uri ce transmit semnale radio ce pot fi citite de un scanner. Tehnologia RFID exista de pe timpul celui de-al doilea razboi mondial. Acum, retaileri ca Wal-Mart sau Metro AG spera sa o utilizeze pentru a reduce cazurile de furt prin monitorizarea mai stricta a produselor in drumul lor de la furnizori catre depozite, rafturile magazinelor si apoi catre consumatori.



Kara Romanow, director de cercetare in cadrul AMR Research din Boston, spune ca vor trece cativa ani pana cand tehnologia RFID va reprezenta o practica standard in retailing. Pentru a putea recurge la acest tip de tehnologie, retailerii vor trebui sa reorganizeze complet modul in care produsele sunt transferare in cadrul centrelor de distributie. Furnizorii, la randul lor, vor fi nevoiti sa se adapteze la aceste schimbari.



Romanow estimeaza ca furnizorii vor trebui sa cheltuiasca intre 8 si 13 milioane de dolari in medie numai pentru achizitionarea software-ului necesar pentru reorganizare.





Comunicarea este cruciala



Cand recesiunea a lovit compania Marlow Industries din Dallas in mai 2001, Barry Nickerson, presedinte al acestei companii private, a trebuit sa actioneze rapid. Veniturile companiei, ce fabrica instrumente de control al temperaturii pentru companiile high-tech, scazusera cu 60%. Nickerson, fost director in cadrul Xerox, a transferat productia low-end in China , a automatizat alte operatiuni, si a indepartat un numar de director midlevel. Numarul angajatilor a scazut la 200 de la 800 in mai putin de un an. cei care si-au pastrat locurile de munca au fost nevoiti sa accepte o reducere salariala de 5%, iar managerii o reducere chiar mai mare.



Reorganizarea companiei a reprezentat numai o parte a misiunii sale. O alta sarcina era cea de a mentine moralul angajatilor ce supravietuisera scaderea rapida si severa. Studii au aratat ca reducerile de costuri pot avea consecinte serioase asupra productivitatii angajatilor ce raman in cadrul companiei. Directorilor executivi le place sa afirme ca angajatii lor reprezinta cel mai valoros activ al companiei. Insa o metoda de reducere de costuri ineficienta are adesea exact efectul contrar asupra angajatilor.



Raspunsul lui Nickerson a fost unul prompt: "Comunicati. Comunicati. Comunicati," spune acesta. Acesta a organizat intruniri lunare cu angajatii sai pentru a-i informa pe acestia cu privire la situatia financiara a companiei si a progreselor inregistrate in ceea ce priveste procesul de restructurare.
catalina.apostoiu@zf.ro

AFACERI DE LA ZERO