CEC Bank pentru afaceri româneşti. Angelica Barbu Răducanu, Distribuţie Oltenia: Cel mai important pas pe care ar trebui să îl facem este să acceptăm că ceea ce ni se întâmplă în ultimii ani nu este o stare trecătoare. Nu mai putem să-i punem volatilităţii un termen limită, dar trebuie să ştim mereu care ne este acea stea a nordului în dezvoltare

♦ Una dintre greşelile de abordare care generează frustări şi uneori blocaje la nivel de strategie de business este ideea că această volatilitate pe care o resimţim pe toate palierele în ultimii ani este o stare trecătoare. Ce este însă de făcut la nivelul organizaţiei, mai ales atunci când orice investiţie se realizează pe termen lung cu decizii aprofundate în nisipuri mişcătoare? Ar fi două lucruri importante: volatilitatea nu are termen de valabilitate iar în aceste schimbări fiecare business trebuie să aibă foarte clar definită acea „stea a nordului“ în ceea ce priveşte dezvoltarea. Odată setate aceste lucruri, drumul va fi mai clar, spune Angelica Barbu Răducanu, chief administrative officer (CAO) în cadrul Distribuţie Oltenia, la CEC Bank pentru afaceri româneşti.

Angelica Barbu Răducanu face parte din echipa Distribuţie Oltenia de circa 20 de ani, perioadă în care a tra­versat toate etapele prin care poa­te tre­ce o organizaţie, de la privatiza­re-re­structurare până la rebranding sau schimbări de acţionariat. Distri­buţie Oltenia este compania cu cel mai mare număr de prosumatori din România, a făcut parte din grupul CEZ România, apoi a trecut în portofoliul Macquarie Asset Ma­nage­ment, pentru ca anul a­cesta să fie preluată de Premier Ener­gy, într-o tranzacţie de 700 mil. euro.

„Am ajuns în domeniul energetic foarte, foarte devreme, imediat după absolvirea facultăţii. Eram deja înscrisă la master, dar pe vre­mea aceea eram toţi foarte responsabili şi trebuia să ne angajăm, să câştigăm banii noştri. Aşa că, făcând parte din prima generaţie de comunicatori cu licenţă din ţară, lucrurile păreau destul de complicate“, spune Angelica Barbu Răducanu, într-o conversaţie cu CEC Bank pen­tru afaceri româneşti. A fost impresio­nată de rigoarea cu care s-a desfăşurat interviul la fosta Electrica Oltenia, aşa că în 2006 îşi începe cariera în cadrul companiei, în zona de PR.

„Am reuşit să traversez o organizaţie care cred că a bifat toate etapele de existenţă şi care mi-a adus cam tot ce i se poate întâmpla unui profesionist: reorganizări, optimizări de procese, restructurări de echipă, inovaţie tehnică, adaptare la inovaţie tehnică, rebranding, o comunicare internă pe teme serioase, schimbări de acţionariaţi, schimbări de filozofie, schimbări de valori, de misiune, de viziune. Am avut ocazia să colaborez cu parteneri semnificativi şi longevivi în piaţa românească, dar nu numai din piaţa românească. Şi iarăşi această expertiză internaţională la care am avut acces a însemnat foarte mult şi a accelerat foarte mult procesul meu de formare, Iar acum sunt într-un rol care are ca unic indicator capacitatea organizaţiei de a executa strategia.“

În prezent, Distribuţie Oltenia are circa 1.700 de oameni şi este activă într-un domeniu de schimbare profundă în contextul tranziţiei energetice. Acest lucru aduce mai multe presiuni, dar poate cea mai mare provocare rămâne zona de echipă. Transferul de competenţe de la o generaţie la alta, alături de „inserţia“ de competenţe în echipa actuală şi atragerea de talente fac un peisaj dinamic pentru orice jucător din domeniul energetic.

„Pe de o parte ai evoluţia tehnologică, un influenţator direct, pe de altă parte, criza forţei de muncă, un aspect general pe piaţa din România. Apoi acest gap considerat între generaţii, care iarăşi e un element destul de universal şi apoi vin ambiţiile strategice şi operaţionale care cred că fac parte din viaţa oricărei organizaţii. E o misiune foarte dificilă şi nu este o misiune pentru un singur om sau pentru HR, este o misiune pentru întreaga echipă de board a companiei.“

Adaptarea timpurie a funcţionat în cazul Distribuţie Oltenia. „Realitatea aceasta şi-a arătat primele semne undeva în urmă cu 10 ani. Am înţeles, la acel moment, că există nişte semne care ar trebui să ne pună pe gânduri, cum ar fi vârsta medie a angajaţilor companiei, numărul de absolvenţi din universităţile tehnice, apetitul candidaţilor pentru universităţi tehnice şi apetitul candidaţilor pentru liceele profesionale. Lucrurile pe care le-am văzut atunci ne-au îngrijorat. Astfel, noi am decis să construim propriul pipeline de talente pe trei direcţii principale.“

Primul palier a fost încurajarea tinerilor spre domeniul energiei prin proiectul Ucenic Electrician, program lansat în 2016.

„Anul trecut, spre exemplu, am avut 310 elevi şi am acordat 690 de burse lunare a câte 300 lei bursa.“ Pentru zona de talente şi succesorat, compania a construit propriile mecanisme interne care au pornit de la mecanisme de dezvoltare customizată pentru fiecare angajat care îndeplinea criteriile.

„Zona de succesorat atinge absolut toate palierele ierarhice din organizaţie, pentru că până la urmă nu putem să pretindem că asigurăm continuitatea serviciului de distribuţie către consumator, dar în interiorul companiei, noi nu avem un sistem sau un mecanism care să asigure continuitatea leadership-ului şi a operaţiunilor.“

La nivel de leadership, lucrurile se schimbă şi ele, nevoia de competenţă tehnică rămâne obligatorie, dar se mută spre zona digitală, iar învăţarea continuă este la fel de importantă precum investiţia în infrastructură, mai spune Angelica Barbu Răducanu.

„Dar cred că se adaugă două lucruri foarte importante care răspund exact tipului de context cu care avem de-a face. Pe de o parte, empatia, dar nu în sensul sensibilităţii, ci în sensul înţelegerii, cunoaşterii şi concentrării asupra elementului uman care trebuie mobilizat şi motivat să performeze. Următorul lider în energie ar trebui să jongleze cu multă uşurinţă cu competenţa de a fi dispus să modeleze viitorul pe baza unor decizii luate cu mult curaj, dar în acelaşi timp să fie capabil să traducă mereu contextul, natura, sensul acelor decizii către organizaţie pentru a o putea ralia în spatele său. În acelaşi timp, este important să nu uităm niciodată care ne este steaua nordului.“

La final, toate cele de mai sus se traduc într-o acceptare asumată a faptului că volatilitatea din ultimii ani nu are un termen de valabilitate.

„Poate cel mai important pas pe care ar trebui să-l facem ar fi să acceptăm că ce ni se întâmplă de câţiva ani încoace nu este o stare pe care putem doar să aşteptăm să treacă. Este o stare pe care cel mai probabil trebuie să o să o luăm ca atare, să nu-i mai punem un termen limită, să învăţăm să ne jucăm cu ea şi să scoatem din ea rezultatele de business pe care în continuare ni le dorim. Şi cred că asta se aplică indiferent de sector. Eu nu aştept să treacă contextul volatil, eu m-am imersat în el şi o să-l iau ca fiind definitiv şi de aici înainte. Dacă se întâmplă ceva diferit, o să fiu prima care se bucură, dar până atunci aceasta este modul de a vedea lucrurile.“