CEC Bank pentru afaceri româneşti, un proiect ZF şi CEC Bank. Mihai Stănescu, RoCoach: Faţă de acum zece ani există o preocupare mai mare din partea proprietarilor pentru viitor. Acum văd o structură de tip family office

♦ După 35 de ani de capitalism, antreprenorii români se confruntă cu cea mai mare provocare: cum să transmită mai departe afacerile construite cu eforturi susţinute în perioada postcomunistă.

După 35 de ani de capi­talism, România intră în prima mare tranziţie de generaţii: fondatori care au ridicat companii în anii ’90–2000 se apropie de momentul retragerii, iar copiii sau managerii executivi trebuie să ducă mai departe businessurile. Dincolo de norme fiscale, audit şi scheme de guvernanţă, miza reală este „identitatea“ – felul în care o familie îşi defineşte valorile, modul de lucru şi raportarea la oameni. Fără un „pod“ între generaţii – constituţie de familie, consilii şi management delegat – deciziile rămân emoţionale, iar valoarea se erodează rapid. „Nu ne pensionăm din afacere, dar ne putem redistribui ro­lu­rile“, spune Mihai Stănescu, managing partner RoCoach, invitat în emisiunea CEC Bank pentru afaceri româneşti.

Capitalismul românesc nu poate ră­mâne doar un ecosistem de subsidi­are. Are nevoie de companii de familie ca­pa­bile să treacă testul succesiunii şi să per­formeze în cicluri economice tot mai scur­te. „Miezul economiei care aduce va­loare sunt afacerile de familie“, subli­nia­ză Mihai Stănescu. După filtrările inevita­bile ale ultimelor trei decenii, fon­datorii rămaşi sunt experimentaţi, dar se con­frun­tă cu un risc puţin discu­tat: blocajul identitar. Când identitatea personală se suprapune prea mult peste cea a bran­du­lui, „pixul“ rămâne la o singură persoană, iar deciziile de conti­nuitate se amână. „Avio­nul îl desfaci şi îl rea­sam­blezi cu o echipă; maioneza, odată începută, nu o mai poţi separa în ingre­diente“. Succesiunea seamănă mai mult cu maioneza – un amestec de emoţii, istoric şi interese care nu se poate „demonta“ tehnic.

Dincolo de teorie, practica cere or­di­ne. Un studiu citat de Mihai Stănescu arată că „una din şapte companii de familie cu profit peste un milion de euro rezistă unei tranziţii“. Răspunsul lui operaţionalizează tradiţia: family office pentru avere, business office pentru ac­ti­vele operaţionale, consiliu de adminis­traţie sau supraveghere cu membri inde­pendenţi, şi – cheia – o echipă executivă cu mandat clar, separată de proprietari. „Există businessuri care funcţionează de 5, 6, 8 generaţii cu echipe de manage­ment distanţate de proprietari. Şi în Ro­mânia am asistat la crearea unor astfel de echipe“, spune el. Când acest „pod“ există, decizia de a vinde, de a atrage capital sau de a fuziona devine una strategică, nu reactivă.

Identitatea, în sens practic, înseam­nă şi realism comercial. „În interior ne sim­ţim premium, în piaţă livrăm încet“ – un de­calaj frecvent. Cât timp banii intră, ten­taţia e să nu schimbi nimic; dar curba competitivă nu iartă: „Dacă te prinzi târ­ziu, vinzi mai ieftin“. Aici intervine in­stru­mentul de stabilitate pe termen lung: o constituţie a familiei – un docu­ment, chiar schematic, care reglează relaţiile în­tre membri, defineşte vectorii de dezvol­tare şi trasează mecanismele de arbitraj.

„O scriem împreună. Devine actul în baza căruia delegi uşor către o echipă executivă, cu sau fără urmaşi“, spune Mihai Stănescu. Tot aici se clarifică şi „shadow directorii“ – unchi, prieteni, foşti asociaţi – a căror influenţă informală poate „evapora zeci de milioane“ fără să fie neapărat furt, ci decizie greşită.

Când începem? „Când cresc copiii“. Practic, la 20 plus ani, urmaşii pot intra în roluri intermediare, pe proiecte, cu milestone-uri şi expunere la reţelele de business ale fondatorului: clienţi, furnizori, parteneri, bănci. Transferul nu este doar despre acţiuni şi conturi, ci despre „aurul invizibil“: practici, criterii de încredere, istoricul deciziilor grele. Acolo unde relaţiile din familie sunt hrănitoare, arhitectura de guvernanţă prinde viaţă; unde nu, conflictul emoţional se mută în bilanţ. Fără această arhitectură, verdictul e dur: „În România, dacă dispare fondatorul şi succesiunea e neclară, în maxim doi ani se distruge tot; asset-ul trage în jos şi averea“.

Cât de dispusă este generaţia fondatoare să cedeze zilnic „volanul“? Mai mult decât acum zece ani, remarcă Mihai Stănescu. Observă o migrare dinspre preocuparea pentru investiţii financiare (portofolii, risc) către gestionarea activelor principale: businessurile. „Văd 20–25% dintre proprietari preocupaţi să închege o echipă de management şi o structură decizională delegată. Cei care vor să vândă complet sunt puţini“. A treia cale – poate esenţială în context românesc – este convergenţa: achiziţii între antreprenori locali, parteneriate pe lanţul valoric, coinvestiţii. „Polonia şi Cehia au crescut prin convergenţe între businessuri de familie“, spune Stănescu. Reticenţa de la noi ţine adesea de „ştampila identitară“: fiecare pe parcela lui. Dar exact aici se joacă trecerea de la „afacerea mea“ la „actor social“ – o firmă care nu doar produce profit, ci lasă amprentă socială: locuri de muncă stabile, standarde, comunităţi.

Obiecţia clasică – „nu găsesc un executiv ca mine“ – porneşte, din nou, din identitate. „Mulţi caută o copie. Executivii buni nu vor să fie copie“, spune Mihai Stănescu. Remediul este să definim mandatul, KPI-urile pe 2–4 ani şi să antrenăm „muşchiul raţional“ al guvernanţei: boarduri care măsoară, sprijină şi corectează fără a sufoca execuţia. Fondurile de investiţii nu sunt inamicul, dar cer claritate; intrările minoritare pot accelera profesionalizarea dacă proprietarii ştiu exact de ce capital au nevoie şi pentru ce. „Dacă adaugi valoare şi ştii ce tip de finanţare cauţi, nu văd o problemă mare. Agresivitatea percepută e adesea disperare sau eroare de execuţie – nu intenţie“.

Pe termen personal, fondatorul nu dispare, îşi schimbă scena. „Din afacere nu te pensionezi; îţi redistribui rolurile“, spune Mihai Stănescu, amintind exemple de antreprenori septuagenari care îşi păstrează „ochiul de acţionar“ şi îşi mută energia în proiecte noi, cu risc bine dozat. Asta cere însă igienă financiară: diversificarea averii, parcarea unei părţi în active mai puţin volatile (imobiliare generatoare de venit), definirea vectorilor de dezvoltare pentru operaţional (nu doar ţinte), şi mecanisme de reglaj pentru perioadele de criză (echipe de turnaround, proiecte cu ciclu scurt). În paralel, familia trebuie să discute, constant, „cine suntem şi ce vrem să fim în 10–15 ani“.

În plan cultural, România are tendinţa balcanică a fatalismului („după mine, potopul“). Antidotul este să vezi businessul ca parte a ţesutului social. „Amprenta socială depăşeşte valoarea contabilă“, afirmă Mihai Stănescu. Continuitatea nu este o formă de conservatorism, ci una de responsabilitate: să predai mai bine decât ai primit. Tradiţia sănătoasă nu înseamnă să ţii totul „în pix“, ci să fixezi reguli şi valori care supravieţuiesc persoanelor. Viitorul nu se planifică în ziua ieşirii, ci cu ani înainte, atunci când copiii „intră în priză“, managerii sunt testaţi pe proiecte reale, iar consiliile capătă autoritate să spună şi „nu“.

România este, după cum spune invitatul din emisiunea CEC Bank pentru afaceri româneşti, „în cel mai dificil moment al afacerilor de familie“ – prima mare trecere de ştafetă. Veştile bune: avem exemple locale, instrumente şi capital disponibil. Condiţia e să lăsăm emoţia să fie tradusă în arhitectură: Constituţie de familie, guvernanţă lucidă, management delegat şi o identitate practică, verificată în piaţă. Restul – vânzare grăbită, conflicte, „shadow directors“ – sunt costuri ale lipsei de structură. „Nevoia cea mai mare a omului e sensul, nu banii“, spune Mihai Stănescu. În business, sensul devine strategie; strategia, procedură; iar procedura, continuitate. Asta e diferenţa dintre o afacere care „a fost“ şi una care „va fi“.

 

Ce a mai spus Mihai Stănescu, managing partner la RoCoach, în cadrul emisiunii CEC Bank pentru afaceri româneşti

► Afacerile de familie sunt baza unei economii performante, la fel ca şi în Europa, ca şi în Asia. Miezul economiei care aduce valoare sunt aceste afaceri de familie. La noi, în postcomunism, au existat antreprenori din care s-au filtrat foarte mulţi, au vândut, au dispărut, iar cei care au rămas acum au început să îmbătrânească.

► Cea mai mare resursă strategică pe care o au afacerile de familie este identitatea - cine suntem, cum ne tratăm oamenii, înţelegând angajaţii, partenerii, clienţii, furnizorii, şi prin ce decizii grele am trecut împreună. Identitatea e resursa strategică pentru toate afacerile de familie, care de obicei nu e luată în considerare în România.

► Avem un scor foarte jos la supravieţuire de business-uri mari de familie. Există un studiu făcut - una din şapte care au făcut profit de peste un milion rezistă la o tranziţie generaţională. Asta spune exact despre complexitatea procesului şi necesitatea pregătirii structurate prin oficii de familie şi guvernanţă clară.

► Toate problemele de interes uman sunt în zona încurcată, complicată, amestecată. Metafora cu care lucrez cu proprietarii mari este diferenţa dintre avion şi maioneză. Avionul îl desfaci şi poţi să-l faci la loc, maioneza odată ce începi să o faci din ingrediente nu mai poţi să o desfaci. Exact aşa este tranziţia între generaţii.

► În momentul de faţă sunt vreo 20-25% care se gândesc să-şi închege sau să-şi recreeze o echipă de management, deci o structură decizională delegată distribuită. Există business-uri care funcţionează de 5-6-8 generaţii cu echipe de management care sunt distanţate complet de proprietari, cu profesionism clar.

► Momentul este când cresc copiii. Dacă vorbim de o tranziţie controlată, cu etape clare şi cu milestone-uri, pe la 20 şi un pic deja trebuie băgaţi în priză. Aceştia din generaţia Z sunt brillianţi, mulţi dintre ei, şi trebuie să înceapă procesul de “shadowing“ - să cunoască reţelele, contextul deciziilor.

► Fenomenul economic este cuprins complet în fenomenul social. Amprenta socială pe care o laşi ca business - că produci, că vinzi, că tranzacţionezi, că creezi structuri - amprenta pe care o laşi în ţară îţi depăşeşte cu mult valoarea business-ului. Şi asta românii trebuie să înţeleagă pentru dezvoltare sustenabilă.

► În lipsa unei constituţii de familie care să regleze relaţiile şi fără o guvernanţă stabilă, în România business-urile se distrug în maximum doi ani după dispariţia fondatorului. Asset-ul afectat prin distrugerea lui afectează şi averea, se creează o relaţie negativă care distruge tot ce s-a construit în decenii.

►Convergenţele de business-uri de familie, investiţiile încrucişate, participarea comună la creşterea de valoare pot să ne ajute să stabilizăm economic ţara. În Polonia şi Cehia, motoarele economiei au fost convergenţe de business-uri de familie, detectând valoare în acelaşi mod tradiţional, local, şi participând împreună la creştere.

►Antreprenorii români sunt oameni extrem de inteligenţi, care înţeleg contextul destul de repede. Au parteneri internaţionali, discută cu fonduri de investiţii, cu bănci private. Nu văd o cădere cognitivă după 65 de ani. Problema e suprapunerea identităţii personale peste identitatea de brand, de business, de familie - asta trebuie gestionată.