Companii

Brandurile româneşti din ograda străinilor: cum au adoptat Coca-Cola şi Unilever produse ca Dorna sau Dero

Brandurile româneşti din ograda străinilor: cum au adoptat Coca-Cola şi Unilever produse ca Dorna sau Dero

Autor: Ioana Mihai

07.03.2011, 23:56 614

Asemenea caselor regale, şi mărcile au istorii zbuciumate sauglorioase; unele au un traseu scurt, stingându-se înainte săstrălucească, iar altele par să biruie deceniu după deceniu, scrierevista Business Magazin.

Detergentul Alba, pastele de dinţi Cleştar sau Cristal, cremaNorvea sau parfumul Gazel sunt nume care mai au, poate, o undă derezonanţă în mintea românilor cu vârste peste 50 de ani. Chiar dacăau avut clipele lor de glorie, peste numele lor s-a aşezat praful,iar locul pe care îl ocupau altădată în magazine şi în conştiinţaconsumatorilor a fost luat de concurenţi mai agresivi.

O reţetă şablon pentru succesul unei mărci nu există, iar celemai multe dintre cele care au supravieţuit peste ani şi înconcurenţa din piaţa capitalistă au făcut-o de sub umbrela uneicompanii multinaţionale. De fapt, în cele mai multe cazuri, mărcileromâneşti au fost un atu important în intrarea pe piaţă a unorcompanii multinaţionale, aşa cum a fost Dero (marcă preluată deUnilever împreună cu fabrica de la Ploieşti). La fel de bine însă,unele nume au fost interesante "pentru consolidarea portofoliului,aşa încât companiile au investit pentru a le creşte şi impune înpiaţă", spune Beatrice Daniş, managing partner în cadrul companieide branding BradTailors. Tot ea dă ca exemplu felul cum apa Dorna,aflată acum în portofoliul Coca-Cola, este sprijinită de eforturisusţinute de comunicare, fapt ce a contribuit decisiv la impunereaşi păstrarea brandului viu în mintea consumatorului.

Acest lucru "se întâmpla într-o măsură mai mică atunci cândmarca era a unei companii antreprenoriale", arată Daniş. De regulă,mărcile create după 1990 "au avut un traseu liniar, predictibilpozitiv, aşa cum a fost Joe, de exemplu", declară Ştefan Liuţe,director de strategie la Grapefruit. În privinţa mărcilor care auîn cartea de vizită şi perioada comunistă, Liuţe comentează că nuse pot face decât speculaţii în privinţa carierei lor, pentru căînainte de 1989 nu se făceau studii de piaţă care să investighezeimaginea mărcilor.

Comparaţiile devin şi mai dificile în cazul mărcilor cu oistorie şi mai veche, aşa cum este cazul Timişoreana, în vârstă deaproape 300 de ani. Produsă în oraşul de la care îşi trage şinumele, berea a fost fabricată pentru prima dată la 1781, fiindcumpărată de SABMiller în urmă cu zece ani. "Compania a preluatmarca având un ţel simplu, dar provocator: să o transforme în ceamai iubită şi populară bere", susţine Grant McKenzie,vicepreşedinte de marketing al Ursus Breweries. Opt ani a duratpână la atingerea scopului, iar de atunci "câştigă în popularitate,măsurată în cotă de piaţă şi brand equity, având la capitolulacestor cifre de două ori ori mai mult decât orice altă marcă debere", spune McKenzie.

Aproape toate mărcile de bere, chiar şi cele cu nume cât sepoate de neaoşe, de pe rafturile magazinelor au intrat înportofoliul companiilor internaţionale (Ursus Breweries, Heinekensau Bergenbier). Cei mai mari berari şi-au adjudecat peste douătreimi din valoarea vânzărilor, iar în lupta cu ei firmele dedimensiuni mici au arme inegale. Un exemplu este vânzarea beriiAzuga către Ursus Breweries, în urmă cu doi ani, într-o tranzacţieevaluată la 10 milioane de euro. "În domeniul berii, concurenţaeste foarte aspră şi o companie mică nu poate lupta cumultinaţionalele", explică franc Violeta Moraru, care deţineaîmpreună cu soţul său afacerea Bere Azuga. Însă, după preluareamărcii şi a activelor, Ursus a hotărât să transfere activităţile deproducţie ale mărcii Azuga către alte fabrici pe care le mai are înRomânia.

Aceeaşi soartă a avut-o şi fabrica de la Cluj, locul de baştinăal mărcii Ursus. Reţeta s-a replicat şi pentru mărcile dinportofoliul altor berari, care au transferat producţia şi au închisfabricile. În octombrie 2009, Heineken a închis secţiile de malţ dela Haţeg, Craiova şi Miercurea-Ciuc. La Haţeg se produceauHaţegana, Bucegi şi Golden Brau, mărci care realizau peste 12% dinvânzările companiei. Anul trecut, şi Bergenbier a decis să închidăfabrica de la Blaj, unde lucrau 170 de oameni. Bilanţul ultimilorani în industria berii arată că peste 500 de oameni şi-au pierdutslujbele odată cu închiderea a cinci fabrici. Numărul unităţilor deproducţie a berii a scăzut galopant în ultimele două decenii, de la125 (1994) până la 20 de fabrici în 2008, potrivit datelorAsociaţiei Berarilor Europei (ABE). Acum, numărul de fabrici ascăzut la 17. În alte ţări, situaţia este diferită: în Cehia sunt125 de berării, în Polonia 70, iar în Ungaria 55, potrivit datelorABE. În esenţă, în industria berii, multinaţionalele au cumpăratmărci locale, au pompat bani în strategii de marketing şi aucrescut vânzările spectaculos - Timişoreana a ajuns de la un brandregional, în doar câţiva ani, cea mai vândută marcă de bere. Cutitlu de exemplu, în 2008 vânzările Timişoreana au crescut cu 43%faţă de anul anterior.

Însă reprezentanţii berarilor nu au dorit să comenteze care aufost procentele concrete de cotă de piaţă câştigate de mărci dupăce le-au adăugat în portofoliul lor.

Cum se ajunge la astfel de rezultate şi care sunt bugetele deinvestiţii aruncate în joc? Ştefan Liuţe povesteşte că astfel decheltuieli sunt stabilite în funcţie de circumstanţele în careacţionează fiecare companie. "Dacă este necesar un proces derepoziţionare sau rebranding, costurile pot fi destul deînsemnate", spune reprezentantul Grapefruit, explicând că, lanivelul României, campanii cu bugete mari sunt considerate cele denivelul a sute de mii sau milioane de euro. Jan Derck vanKarnebeek, managing director la Heineken România, spune că "aminvestit resurse importante în campanii dedicate fiecărei mărci înparte, în concordanţă cu specificul şi preferinţele fiecăreicategorii de consumatori". Compania pe care o conduce are înportofoliu mărci ca Silva, Bucegi, Ciuc, Haţegana şi Neumarkt.Toate mărcile existau în România cu mult timp înainte ca filialalocală Heineken să ia fiinţă, subliniază Karnebeek. Dar de multeori, schimbarea proprietarului unui brand din zona bunurilor delarg consum (FMCG) nu este neapărat sesizată de consumator.

Liuţe crede că, dacă brandul e sănătos şi productiv, nu existămotive de schimbare majoră, iar consumatorii pot foarte bine să nuştie cu lunile sau anii că marca preferată este produsă dealtcineva - atâta vreme cât comunicarea, aspectul şi comportamentulacestuia nu se schimbă brusc. Într-un asemenea caz, cheltuielilesunt doar cele curente, la care eventual se adaugă unele miciinvestiţii implicate de evoluţia normală a mărcii. "E drept, pentruasta noul proprietar trebuie să fie lucid şi să nu vrea cu totdinadinsul să-şi marcheze noua proprietate în ochii publicului",afirmă Liuţe. El apreciază însă că multinaţionalele procedeazăcorect în astfel de situaţii, aproape fără excepţii. Investiţiilepe care companiile le dedică unei mărci nu se limitează numai lamarketing şi comunicare, ci de cele mai multe ori ţintesc o gamămult mai largă, incluzând elemente precum partea de producţie,distribuţie, instruirea personalului. În cazul apelor mineraleDorna (Dorna, Poiana Negri şi Izvorul Alb), preluate de Coca-Colade la antreprenorul Jean Valvis, care s-a consacrat în mediulromânesc de afaceri şi prin vânzarea afacerii cu lactate La Dornacătre Lactalis, noul proprietar a pompat sume importante înproducţie.

Istoria apelor minerale Dorna merge până în 1410, an când a fostredactat primul document care face referinţă la izvoarele dinMunţii Suhard, păstrat şi azi la Muzeul de Istorie dinBucureşti.

În 1923 a început îmbutelierea apei, iar în 2002 Coca-Cola HBCşi The Coca-Cola Company au cumpărat majoritatea acţiunilor DornaApemin. În numai trei ani, până în 2005, investiţiile finalizates-au ridicat la 30 de milioane de euro, spune Mugurel Rădulescu,director de corporate affairs la CCHBC. Banii au fost cheltuiţipentru îmbunătăţirea facilităţilor de îmbuteliere de la VatraDornei, dezvoltarea infrastructurii, a mijloacelor fixe, a noiilinii de producţie şi aducerea celor vechi la standardele deoperare ale companiei.

Investiţiile au continuat ulterior, incluzând campanii agresivede imagine.

Dorna, Izvorul Alb şi Poiana Negri sunt însă excepţii în piaţaapelor minerale, zona fiind în continuare dominată de afaceriromâneşti - ca Borsec, Izvorul Minunilor, Perla Harghitei şiBucovina.

Nu există o reţetă universală şi niciun fel de promisiune pentruniciun brand românesc, indiferent de istoria sa. Însă, de regulă,când intră în portofoliul unei multinaţionale, o marcă independentăare avantajul de a căpăta acces la un bazin larg de resurse.Concret, "este vorba atât despre bani şi oameni, inclusiv pentrumarketing, cât şi de relaţiile speciale pe care multinaţionalele leau cu retailerii importanţi", spune Ştefan Liuţe, iar acesteresorturi pot duce la o creştere sensibilă a vânzărilor.

La capitolul dezavantajelor se înscriu riscurile unor schimbăribruşte şi nejustificate în managementul şi esenţa brandului, daraceasta se întâmplă destul de rar, afirmă reprezentantulGrapefruit.

Pentru că, până la urmă, contează un singur lucru:profitabilitatea vânzărilor - iar dacă bagajul de istorie al uneimărci poate ajuta, cu atât mai bine. Citiţi mai mult desprebrandurileromâneşti pe www.businessmagazin.ro

AFACERI DE LA ZERO