Introducere: Noua Realitate a Apărării Globale
În cartea The Kill Chain: Defending America in the Future of High-Tech Warfare, Christian Brose subliniază că viitorul războiului este dictat de tehnologii disruptive şi lanţuri de aprovizionare agile. Într-o lume unde ameninţările cibernetice, dronele autonome şi războiul electronic rede-schid paradigmele securităţii, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) devin esenţiale pentru menţinerea avantajului strategic. Poziţia strategică a României în regiunea Mării Negre, alături de angajamentul său faţă de NATO şi UE, creează premisele pentru ca IMM-urile locale să devină furnizori de încredere în proiecte de apărare de anvergură – dar numai prin aliniere la stand-arde de încredere, transparenţă şi inovare.
Această analiză se bazează pe:
1.Strategiile SUA şi UE: Documentul National Defense Industrial Strategy al SUA (2023) şi Strategic Compass al UE (2022), care evidenţiază necesitatea de a diversifica lanţurile de aprovizionare.
2.Cazuri de succes: Experienţa ţărilor mici precum Estonia sau Croaţia în integrarea IMM-urilor.
3.Recomandări practice: Măsuri concrete pentru România, inspirate din politici inter-naţionale.
1. De ce IMM-urile româneşti sunt cruciale în era „Kill Chain”
a) Agilitate vs. Birocraţie
Conform lui Brose, armatele tradiţionale riscă să fie depăşite de adversari care adoptă tehnologii mai rapide şi mai ieftine. IMM-urile, cu structuri flexibile şi capacitate de inovare rapidă, pot dezvolta soluţii prin specializarea pe nişe tehnologice. IMM-urile nu trebuie să concureze direct cu giganţii, ci să se concentreze pe nişe precum senzori, comunicaţii, drone, software militar sau echipamente de protecţie. România are un sector IT bine dezvoltat, care poate fi extins spre aplicaţii militare (ex. cybersecurity, sisteme de comandă-control). Produsele inovatoare pot at-rage atenţia partenerilor internaţionali.
b) Participarea la lanţurile de aprovizionare ale marilor producători de apărare
IMM-urile româneşti pot deveni furnizori de componente, subansamble de mici dimensiuni sau servicii specializate (ex. prelucrarea metalelor, electronica) pentru companii mari din industria apărării, precum Lockhed Martin, Raytheon, Airbus, Damen, Rheinmetall sau Leonardo. Colaborarea cu aceste companii poate începe prin participarea la licitaţii sau prin integrarea în programele de offset ale contractelor militare internaţionale semnate de România.
Documentul EU’s Defence Investment Gap Analysis (2022) avertizează că 78% din tehnologiile critice de apărare ale UE depind de importuri extra-europene. IMM-urile româneşti pot reduce această dependenţă prin producţia locală de subansamble sau sottware.
c) Accesarea fondurilor şi programelor europene
Uniunea Europeană a lansat iniţiative precum Fondul European de Apărare (FEA) şi Programul European pentru Industria de Apărare (EDIP), care alocă miliarde de euro pentru a sprijini IMM-urile care dezvoltă tehnologii de apărare. De exemplu, EDIP include un fond (FAST) pentru a fa-cilita accesul IMM-urilor la finanţare prin împrumuturi sau capital propriu. IMM-urile româneşti pot aplica pentru aceste fonduri, colaborând cu universităţi sau institute de cercetare pentru a dezvolta produse inovatoare.
d) Colaborarea cu clustere şi parteneriate public-privat
Crearea de clustere regionale sau naţionale în domeniul apărării, în parteneriat cu statul şi marii operatori economici (ex. ROMARM), ar permite IMM-urilor să acceseze resurse şi know-how. Strategia Naţională pentru Industria de Apărare 2024-2030 prevede sprijinirea dezvoltării IMM-urilor în acest sens, inclusiv prin centre de excelenţă şi platforme de conectare cu autorităţile.
e) Certificarea la standarde NATO şi exportul
Pentru a intra pe piaţa globală, produsele trebuie să respecte standardele NATO sau UE. Obţi-nerea certificărilor (ex. ISO 9001, AQAP) şi omologarea echipamentelor la standarde NATO ar creşte credibilitatea şi ar facilita exportul către ţări aliate. România, ca membru NATO, are un avantaj strategic în această privinţă.
f) Atragerea investiţiilor străine
IMM-urile pot forma joint ventures cu firme din state membre UE sau NATO, beneficiind de transfer tehnologic şi acces la pieţe externe. De exemplu, colaborarea cu companii din SUA, Franţa sau Germania, care investesc în Europa de Est, ar putea accelera integrarea pe piaţa glob-ală.
g) Valorificarea poziţiei geostrategice a României
Situată la graniţa NATO şi UE, România poate deveni un hub regional pentru aprovizionarea cu echipamente militare. IMM-urile pot profita de cererea crescută pentru muniţie, drone sau ve-hicule militare, oferind soluţii rapide şi competitive
2. Lecţii din Practica Globală: Cum au reuşit ţările mici
a) Estonia: Silicon Valley al Apărării Cibernetice
•Strategie: Programul NATO Cooperative Cyber Defence Centre of Excellence (CCDCOE), implicând peste 50 de IMM-uri în proiecte de R&D.
•Rezultat: 40% din soluţiile de securitate cibernetică ale NATO sunt dezvoltate de IMM-uri estone.
•Cheia succesului: Parteneriate cu universităţi (ex: Universitatea din Tartu) şi acces la fon-duri NATO.
b) Croaţia: Renaşterea Industrială în Sectorul Naval
•Standardizare: Adoptarea strictă a normelor NATO AQAP 2110 pentru IMM-urile de con-strucţii navale.
•Impact: Contracte de 500 milioane EUR pentru mentenanţa navelor NATO.
c) Bulgaria: Producător de Muniţii cu Sprijin UE
•Fonduri: Utilizarea a 150 milioane EUR din European Defence Fund pentru modernizarea fabricilor de muniţii.
•Export: Producţia locală acoperă 15% din necesarul NATO de muniţii uşoare.
3. Bariere şi Soluţii pentru România
a) Provocări
•Lipsa certificărilor: Doar 12% din IMM-urile româneşti de apărare sunt certificate NATO AQAP (sisteme de management al calităţii) şi ISO 9001/27001 (securitate cibernetică).
•Fragmentarea sectorială: Absenţa unui cluster integrat. IMM-urile româneşti care aspiră să intre pe piaţa globală de aprovizionare din domeniul apărării se confruntă nu doar cu provocări externe, ci şi cu un mediu intern fragmentat, care limitează coordonarea şi sprijinul efectiv. Deşi există organizaţii precum PATROMIL şi OPIA, acestea nu reuşesc să joace un rol semnificativ în dezvoltarea şi integrarea IMM-urilor, mai ales a celor din sec-torul dual. Această lipsă de implicare amplifică fragmentarea sectorială, România neavând un cluster integrat comparabil, de exemplu, cu Defence and Security Industry Association din Cehia, care reuneşte eficient companii mici şi mari sub o strategie coer-entă. România riscă să piardă avantajul competitiv al IMM-urilor duale dacă nu se creează mecanisme eficiente de coordonare şi promovare. În absenţa unei reforme interne sau a unei iniţiative independente, IMM-urile vor continua să depindă de eforturi individuale, ceea ce le limitează potenţialul într-un sector strategic aflat în plină expansiune.
b) Măsuri Concrete
1.Centru de Excelenţă pentru IMM-uri
oModel: DIUx (SUA), care conectează startup-uri cu Departamentul de Apărare.
oAcţiune: Crearea unui hub naţional pentru certificări NATO şi formare în man-agement al calităţii.
2.Finanţare Dirijată
oPNRR: Alocarea a 300 milioane EUR pentru IMM-uri în proiecte dual-use (civil-militar).
oFonduri NATO: Accesarea programului NATO Innovation Fund (1 mld EUR) pentru proiecte de drone autonome.
3.Parteneriate Strategice
oCu giganţi globali: Colaborarea cu marii producatori globali pentru transfer tehnologic şi producţia de subansamble.
oCu universităţi: Programe de R&D cu universităţi tehnice din Romania.
4. Implicarea unor firme de consultanţă specializate. În contextul conceptului de „Kill Chain” – lanţul de aprovizionare operational – firmele de consultanţă joacă un rol crucial în promovarea şi integrarea IMM-urilor româneşti pe piaţa globală de apărare. Acestea pot oferi expertiză strategică pentru a poziţiona IMM-urile în segmente specifice chiar de nişă ale lanţului şi le pot ghida în navigarea cerinţelor complexe ale contractelor internaţionale. Un exemplu rel-evant este modelul F-35 din SUA, unde fabrici şi furnizori din fiecare stat american sunt implicaţi în lanţul de aprovizionare, o reţea orchestrată cu sprijinul consultanţilor care asigură distribuţia strategică a producţiei pentru a câştiga şi sprijinul politic. Pentru IMM-urile româneşti, firmele de consultanţă pot replica acest model la scară regională, conectându-le cu marii contractori NATO sau UE şi maximizând impactul economic şi strategic al participării lor în „Kill Chain”.
4. Viitorul: România ca Furnizor Strategic în NATO
a) Obiective pe termen scurt (2025–2028)
•Investiţii în Standarde de Calitate şi Securitate. Creşterea numărului de IMM-uri certifi-cate NATO AQAP şi ISO 27001 de la 12% la 40% prin certificări stricte sprijinite de Guvernul României.
•Atragerea a 50 de milioane EUR din fonduri NATO pentru centre de testare si inovare.
b) Impact Economic şi Strategic
•Locuri de muncă: Peste 5.000 de posturi în domenii high-tech.
•Reducerea dependenţei: Producţia locală să acopere 20% din necesarul de componente pentru sistemele de armament utilizate de Armata României.
Concluzie: De la Viziune la Acţiune
Aşa cum avertizează The Kill Chain, „războiul viitorului se va câştiga sau se va pierde în lanţurile de aprovizionare”. Pentru România, integrarea IMM-urilor nu este doar o opţiune, ci o obligaţie strategică. Prin combinarea resurselor PNRR, expertizei NATO şi modelelor de succes ale Es-toniei sau Croaţiei, ţara noastră poate deveni un punct nodal al securităţii europene.
„Când IMM-urile sunt integrate în lanţurile de aprovizionare, ele nu doar că contribuie la apărare, dar şi la viitorul economic al unei naţiuni.”
Cătălin Mihalache este CEO al firmei de consultanţă Black Sea Strategies, general în rezervă, fost ataşat militar la ambasada României de la Washington
