Nouă antreprenori din Transilvania au fost premiaţi pentru performanţa în afaceri săptămâna trecută la Cluj, la evenimentul „Campioni în business“, organizat de fondul de investiţii Enterprise Investors, BCR, cea mai mare bancă locală, firma de audit PwC şi Fundaţia Triple Helix în parteneriat cu Ziarul Financiar.
„Cred că cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o dintr-un eşec a fost aceea de a nu mă lăsa doborât de probleme. Când eşti în impas, trebuie să cauţi soluţii şi să fii inovativ. Dacă ai ajuns într-un blocaj, trebuie să mergi mai departe şi să apelezi la toată reţeaua de cunoştinţe şi chiar să foloseşti soluţii profesioniste, cum este coachingul, pentru că de multe ori răspunsul este la noi”, a spus Voicu Oprean, antreprenorul care a fondat producătorul de software Arobs Transilvania Software din Cluj, unul dintre campionii în business ai anului 2016 la categoria companii mari.
Alături de Arobs, Electroglobal (comercializarea echipamentelor electrice) din Cluj, Alpin Solar (producţia de energie electrică) din Braşov, Blachotrapez (fabricarea articolelor din metal) din Maramureş, Deltatel (telecomunicaţii) din Timiş, Fortech (dezvoltare software) din Cluj, Alpin 57 Lux (fabricarea îngheţatei) din Alba, Transylvania College (servicii educaţionale) din Cluj şi Nesst România (fundaţie care susţine dezvoltarea întreprinderilor sociale) din Timiş au fost desemnaţi campionii în business ai anului 2016 pentru regiunea Transilvania.
Dincolo de lecţiile învăţate în antreprenoriat, printre temele abordate de speakerii evenimentului au mai fost accesul la finanţare al companiilor antreprenoriale din Transilvania, planurile de succesiune, antreprenoriatul social şi perspectivele privind economia românească.
Şerban Roman, vicepreşedinte, fondul de investiţii Enterprise Investors
Fondul de private equity este o alternativă de finanţare pentru antreprenori în momentul în care aceştia doresc să îşi accelereze dezvoltarea, iar finanţarea bancară nu este o soluţie.
Nu o dată am auzit de la antreprenori următoarea frază: «Bine, înţeleg că nu vrei să investeşti în compania mea şi înţeleg şi de ce, dar te superi dacă încep o colaborare cu expertul cu care te-ai uitat împreună la businessul meu? Văd ca a descoperit anumite slăbiciuni şi vreau ca, împreună cu el, să adresez aceste slabiciuni în viitor.»
Dezvoltarea unui business nu se poate face de către o singură persoană, trebuie să fie echipe de management puternice şi motivate, de aceea avem o politică de remunerare şi de co-interesare a managementului. Cu alte cuvinte, dacă noi afcem bani, şi ei vor face bani, iar acesta este un argument foarte puternic în discuţiile de recrutare. De aceea, fondurile de private equity reuşesc să pună în companii, de regulă, echipe puternice de management. Am avut situaţii care dovedesc această co-interesare a managementului, pentru că prin procesele şi schemele de incentivare noi practic injectăm Red Bull în management. Au fost situaţii în care ei ne-au spus să nu vindem acum pentru că putem face mult mai mult în doi ani. Şi au făcut mult mai mult decât au crezut.
Noi am investit în 140 de companii, dar probabil am analizat câteva mii. Există companii în cazul cărora, la finalul procesului de analiză, decidem să nu investim sau să nu investim deocamdată.
Fondul de private equity vine cu credibilitate, piaţa ştie că aceştia sunt investitori sofisticaţi care au avut un proces riguros de analiză înainte de a investi. Să vă dau două exemple de antreprenori din IT-ul românesc care consideră că au nevoie de atragerea unui investitor pentru accelerarea businessului şi pentru a avea o credibilitate mai mare în faţa investitorilor străini: Florin Talpeş (fondatorul Bitdefender) vrea să atragă un investitor înainte de listare şi Radu Georgescu (fondatorul Gecad) a avut aceeaşi gândire, de atragere a unui fond de private equity, înainte să intre pe piaţa globală.
Sfatul meu pentru antreprenorii care vor să apeleze la fondurile de private equity este să-şi verifice reputaţia. Există situaţii în care noi am refuzat să facem anumite tranzacţii din mai multe motive, iar unul dintre acestea este reputaţia, care dacă nu este bună, e greu de reparat. Dependenţa de un client sau un furnizor, lipsa de avantaj competitiv, lipsa de strategie pentru creştere, performanţa mediocră sau lipsa unui plan de succesiune sunt alte câteva riscuri în business la care ne uităm înainte să investim, dar acestea pot fi rezolvate. De asemenea, există businessuri în care experienţa fondatorilor este crucială, cum este cazul Energobit, unde colegii de la Innova Capital (fondul polonez care a preluat compania – n.red.) nu ar fi putut accelera creşterea fără fondatori.
Viorel Curta, director zonal corporate, BCR
Dacă ne uităm macroeconomic la România, putem observa că ţara noastră a căpătat o reputaţie de ţară care lucrează cu o tehnologie medie la preţ competitiv, cu o economie subantreprenorială.
Marele pariu pentru economia românească este ca desenul după care se face asamblarea să se facă în România, iar în acest sens firmele trebuie să genereze valoare adăugată cicluri de inovaţie mai rapide şi ancorate în cercetare iniţiată în universităţi şi prin clustere sectoriale care dezvoltă platforme comune de competitivitate.
Campionii în business se remarcă prin avansarea modelului de business la nivelul următor, pentru că ei prioritizează parteneriatele pentru cercetare şi inovare, creează valoare adăugată, comercializează inovaţia şi lansează branduri locale. De aceea, ei sunt modele de urmat.
Toţi cei premiaţi în cadrul proiectului „Campioni în business“ ar putea fi studii de caz pentru cei doritori să urmeze calea antreprenoriatului, care vor să afle reţeta succesului în afaceri sau care vor să-şi rafineze modelul de business.
. La fel de importante sunt pentru noi valorile antreprenorilor de succes: responsabilitatea personală, etica muncii şi leadershipul.
Noi la BCR spunem aşa: ne place o companie care are o piaţă, un produs şi care scoate fum pe coş, o metaforă care arată modul în care ne dorim să finanţăm economia reală.
Ionuţ Sas, partener, lider servicii de consultanţă fiscală pentru antreprenori şi afaceri de familie, PwC România
În România ne aflăm la primul transfer de generaţii din cadrul afacerilor de familie, un proces care poate fi făcut natural sau nu.
Noi vedem planificarea succesiunii ca un proces. Un sondaj realizat de noi în toamna anului trecut în rândul antreprenorilor români arată că 79% dintre respondenţi se gândesc să transfere în cadrul familiei afacerea pe care au creat-o, procent mult mai mare prin comparaţie cu cel înregistrat la nivel regional şi global.
Există deja afaceri de familie din România care trec prin procesul de succesiune. Şi branduri mari din străinătate au fost şi au rămas afaceri de familie. Heineken, de exemplu, este o afacere de familie olandeză aflată la a patra generaţie. Partea frumoasă este că toţi managerii care au condus Heineken sau fost foarte longevivi, ceea ce înseamnă că cei care au preluat puterea de-a lungul timpului au aşteptat foarte mult. Astăzi, Heineken este deţinută de familie în proporţie de peste 50%, iar restul companiei este listată pe bursa din Olanda. Dacă o afacere de familie a reuşit să ajungă la acest nivel, înseamnă că oricine poate să facă acest lucru.
Planificarea succesiunii este un proces care include mai mulţi paşi, de la analiza şi acceptarea stării de fapt a afacerii (care include analiza activelor sau a aspectelor familiale) la defininrea obiectivelor pentru afacere, familie sau a părţilor interesate, până la elaborarea şi implementarea planului de succesiune.
Transferul de la prima generaţie la a doua este destul de simplu, dar pe măsură ce afacerea dăinueşte în familie, la a 3-a sau la a 4-a generaţie lucrurile sunt mai complicate şi întregul mecanism de transfer devine din ce în ce mai complicat.
Irina Anghel-Enescu, fondator şi preşedinte, Fundaţia Triple Helix
Cred cu putere în comunităţile de oameni excepţionali, atât de tare, încât în timpul meu liber încerc să ajut la construirea acestora. Comunităţile de antreprenori mă uimesc şi mă impresionează, mă inspiră şi mă încurajează să cred în România.
Am avut şansa să primesc nişte premii de la instituţii precum Harvard şi Forumul Economic Mondial şi am intrat în nişte comunităţi care mi-au oferit sprijin, De aceea mă străuiesc acum să încerc să contribui la crearea de astfel de comunităţi şi în România.
Jane Chen este, de exemplu, o superantreprenoare socială. Ea a dezvoltat o afacere socială în timp ce era studentă la MBA la Universitatea Stanford, după ce a primit misiunea de a găsi o soluţie pentru înlocuirea incubatoarelor costisitoare necesare copiilor născuţi prematur. Problema cu aceşti bebeluşi este aceea că nu au capacitatea de a-şi genera singuri căldura necesară, sunt prea mici ca să îşi poată regla temperatura corpului şi au nevoie de incubatoare. În România, unu din zece copii este născut prematur şi suntem pe primul loc în România în ceea ce priveşte mortalitatea infantilă. La nivel mondial, 15% dintre copii sunt născuţi prematur, iar dintre aceştia 3 milioane mor înainte să împlinească 28 de zile, ceea ce înseamnă că mor câte 6 bebeluşi la fiecare minut. Ei nu pot să îşi regleze temperatura corpului, acest lucru poate fi făcut cu un incubator. Problema este că acest incubator costă cam 20.000 de dolari, necesită curent electric încontinuu, piese deschimb şi service, care nu sunt disponibile în unele circumstanţe. Jane a primit sarcina de a găsi o soluţie pentru bebeluşii născuţi prematur din ţările cu o populaţie extrem de săracă, care trăieşte cu mai puţin de un dolar pe zi. Jane şi colegii ei au primit sarcina de a crea un incubator pentru bebeluşi care să coste maximum 1% din valoarea unuia din SUA. Şi atunci s-a dus să se documenteze pe teren, în India. Şi aşa a creat un fel de săculeţe-incubatoare, cu ajutorul cărora au fost salvaţi peste 200.000 de bebeluşi născuţi prematur până în prezent. Este foarte important să ne gândim la ce vrem să lăsăm în urma noastră, la ce lucrăm şi ce construim. Pentru Jane, misiunea a fost ca niciun copil să moară de frig. Pentru mine, unul dintre lucrurile la care lucrez este să creez comunităţi de oameni excepţionali, care să rezolve probleme majore, sprijinindu-se şi inspirându-se unii pe alţii.
Cristian Nacu, senior adviser, Enterprise Investors
Se ştie că România este astăzi unul dintre tigrii Europei, cu cea mai mare creştere economică din Uniunea Europeană, de 5% sau chiar de 6% la sfârşitul anului. World Economic Forum plasează România pe locul 53 din 140 de ţări analizate la capitolul competitivitate.
Două criterii mari ne avantajează: mărimea pieţei şi stabilitatea macro. Dar la anumite criterii suntem dezastru. Pentru investiţiile făcute de companiile multinaţionale concurăm cu ţările din jur, Cehia, Polonia şi chiar Bulgaria, deşi nu ne place. Sunt domenii în care este absolut şocant cât de departe suntem de lumea civilizată şi mă refer aici la educaţie, la calitatea managementului şcolilor, la atragerea şi păstrarea talentelor în ţară. Există 3,4 milioane de români care trăiesc în afara ţării, mulţi dintre ei fiind printre cei mai dinamici şi inteligenţi. Există o nepotrivire între creşterea economică fantastică şi situaţia competitivităţii ţării.
Acum văd exuberanţa din 2008, consumăm mult, creştem salariile pentru că e an electoral, iar stabilitatea macro poate fi uşor distrusă. Situaţia este destul de complicată, nu trebuie să cădem în capcana exuberanţei şi să cheltuim exagerat, trebuie să pregătim proiectele şi să ne ţinem de ele şi să fim cu un ochi pe contextul internaţional, pe fondul polarizării foarte mari dintre societăţi.
Vasile Iuga, senior adviser, PwC România
Ca şi consultanţi, trebuie să fim optimişti, dar şi realişti şi sinceri. România este o poză amestecată. Media este bună. Să avem în faţa noastră Georgia, Vietnamul şi Columbia sună puţin ca o jignire pentru noi. Media este rezultatul unor lucruri bune şi al unor lucruri foarte proaste. Riscul României este că lucrurile bune se pot strica uşor, în timp ce lucrurile proaste sunt foarte greu de îndreptat. Să construieşti infrastructura, să construieşti învăţământ de calitate îţi ia decenii, în timp ce echilibrele macroeconomice se pot strica extrem de uşor.
În acest moment România creşte, dar creşte pe seama relaxărilor fiscale şi a creşterilor salariale, care duc la creşterea cererii interne, deci creşte consumul şi se accentuează deficitele. Problema este că avem creştere salarială bazată pe consum, iar majorările salariale nu pot ţine la nesfârşit. Cineva trebuie să plătească nota de plată la final, iar economia va plăti nota de plată.
Succesiunea nu este o problemă doar în business, ci este o problemă mult mai veche. Alexandru Macedon a construit un imperiu, la moartea lui neaşteptată imperiul s-a destrămat iar fiecare dintre generali şi-a luat câte o bucată. Marii hani care domneau în Asia, precum Ginghis Han, au creat impersii excepţionale, dar pentru că nu aveau planuri de succesiune, la moartea lor imperiile au intrat în declin. Şi le-au trebuit poate secole pentru a încerca să le aducă la amplitudinea pe care o aveau iniţial. Turcii nu au avut la 1700 regulă de succesiune şi când voia sultanul era moarte între copiii lui, pentru că atunci când ajungea primul să facă dealuri cu ienicerii, îi executa pe ceilalţi. Succesiunile distrugeau valoarea pentru că nu aveau reguli. În Occident însă existau reguli: primul născut de sex bărbătesc, dacă era normal, prelua conducerea. Şi aveau guvernanţă, în sensul că nu îşi omorau fraţii, însă li se dădea câte o sinecură sau un buget, iar dinastia continua cu minimum de valoare distrusă la succesiune.
Radu Crăciun, preşedinte-director general, BCR Pensii
Nu există o corelaţie directă în ceea ce priveşte valoarea PIB per capita şi competitivitatea unei ţări. Faptul că avem o creştere substanţială a PIB-ului nu înseamnă că suntem competitivi, pentru că majorarea PIB poate fi cantitativă sau calitativă, iar competitivitatea creşte pe partea calitativă.
Pasul pe care trebuie să îl facem este să trecem de la formularea „Veniţi la noi că avem cea mai ieftină forţă de muncă” la „Veniţi la noi că avem cea mai deşteaptă forţă de muncă”. Nu mai putem concura cu celelalte ţări folosind criteriul forţei de muncă ieftine, pentru că digitalizarea va înlocui în primul rând angajaţii care au venituri mici. Dacă nu ne mişcăm repede, vom fi prima victimă a revoluţiei digitale. Prima tentaţie este că să credem că ceea ce trăim acum este ca un deja vu, că se întâmplă ceea ce s-a întâmplat înainte de criză. Suntem ţara cu cea mai mare creştere economică din Europa, problema este că în criză am fost campionii Europei şi la scădere.
Suntem într-un context în care creşterea economică este foarte mare şi, din păcate, economia locală nu face faţă cererii de creştere. Auzim de lipsa forţei de muncă, de problemele de infrastructură şi atunci creştem importurile. Diferenţa este că, dacă deficitele externe în creştere au ajuns în 2007- 2008 la 14% din PIB, suntem mult mai echilibraţi acum, iar reechilibrarea deficitelor externe în momentele de criză care vor urma va fi mai uşoară.
