Companii

Lost in Translation: cand au aplicat strategia pentru francezi cu germanii, au dat-o-n bara

14.11.2005, 14:50 21

Majoritatea companiilor romanesti sunt conduse de oameni veniti din departamentele operative sau "de productie", care au invatat managementul din mers.

Daca aici se descurca mai bine sau mai rau, challenge-ul adevarat apare la confruntarea cu managerii straini, cand nu numai limba constituie (nu pentru toata lumea, este adevarat) o bariera, ci si comportamentul si asteptarile celor cu care trebuie sa colaboreze.

"Prima experienta internationala am avut-o cu un client francez care stia ca cei din Balcani nu-si respecta termenele de livrare. De aceea ne-a dat termen de predare a proiectului ziua de luni. Surpriza a venit in momentul in care am sunat clientul francez sa-l anunt ca proiectul e gata si mi-a raspuns ca nu trebuie sa ma grabesc pentru ca proiectul trebuie predat trei zile mai tarziu, adica joi", povesteste Florin Talpes, directorul companiei Softwin.

Softwin este una dintre cele mai mari companii romanesti ce activeaza in domeniul IT-ului si, ca multe alte companii romanesti ce au aplicat o strategie de internationalizare a activitatii, s-a confruntat cu diverse probleme in momentul in care a intrat in contact cu alte culturii de afaceri, decat cea romana.

"Experienta cu clientul francez a avut repercursiuni asupra relatiei cu un client german, care ne-a dat acelasi deadline, si anume ziua de luni. Bazandu-ne pe experienta noastra anterioara cu francezul, ne-am pregatit sa predam proiectul joi. Pe atunci nu stiam ca in momentul in care germanul spune ca deadline-ul este luni la ora 10:01, atunci trebuie sa predai proiectul la 10:01, fara nici-un minut intarziere", spune Talpes care se astepta ca partenerul german sa aiba aceeasi perceptie asupra companiilor romanesti ca si francezii.

Problema celor de la Softwin arata diferenta dintre diversele abordari de business ale francezilor si germanilor. In timp ce francezul s-a informat asupra modului de a face afaceri al companiilor romanesti, clientul german s-a bazat pe increderea ca si romanii respecta aceleasi reguli ca si ei. "Norocul nostru a fost ca proiectul nu era critic. Am fost penalizati, dar a fost o experienta din care am avut de invatat", a adaugat Talpes.

Principalul lucru pe care Softwin l-a invatat din experienta internationala este ca atunci cand lucrezi cu un client strain trebuie sa implici persoane care au mai interactionat cu cultura respectiva pentru a evita aparitia unor neintelegeri.

Primul client care l-a surprins pe Talpes era de origine israeliana, deoarece nu se astepta ca acesta sa abordeze o strategie win-lose (unul castiga, celalalt pierde). "A fost pentru prima oara cand am cunoscut o cultura de tipul win-lose. Ei ne-au facut o propunere care era evident in defavoarea noastra si se asteptau sa o acceptam. Iar noi ne asteptam la o abordare tipul win-win, in beneficiul ambilor parteneri de afaceri."

Oare cum sunt perceputi oamenii de afaceri romani in strainatate si ce putem face pentru a imbunatati imaginea acestora.

"Prima perceptie a partenerilor straini este faptul ca suntem o companie ce vine dintr-o tara saraca, care nu este de acelasi calibru cu cel din tarile din Vest. In plus, exista o bariera de credibilitate din cauza imaginii facute de unii din cetatenii romani in strainatate care se reflecta asupra celorlati", afirma Talpes.

Directorul Softwin crede ca aceasta bariera nu poate fi depasita decat in momentul in care clientii straini lucreaza cu companiile romanesti si acestea isi demonstreaza profesionalismul si credibilitatea. "De multe ori, chiar trebuie sa faci sacrificii ca sa-ti respecti cuvantul, dar acestea sunt necesare."



Atuul nostru: lipsa de proceduri

In ceea ce priveste atuurile companiilor romanesti pe piata internationala, Talpes crede ca flexibilitatea ne defineste cel mai bine. "Adaptabilitatea este specifica poporului roman, ca si capacitatea noastra de a ne descurca in situatii dificile, in mare parte datorita faptului ca avem un sistem neprocedurizat." El considera ca principalele puncte slabe ale culturi de afaceri romanesti sunt respectarea termenelor de realizare a proiectelor si verticalitatea. "Cand spunem ora 8, trebuie sa fie ora 8, fara nici un minut de intarziere."

In opinia lui Talpes, principalele directii pe care ar trebui sa le urmeze companiile romanesti in relatiile cu partenerii de afaceri straini sunt: echitabilitate, contractele win-win, benefice pentru ambii parteneri, dar si promovarea unei imagini realiste a Romaniei. "In relatiile cu strainii, nu trebuie sa vorbim Romania de rau. Problemele noastre trebuie sa le rezolvam intre noi. Suntem prea negativisti. Una este sa fii realist si alta e sa prezinti doar partile rele ale tarii tale."

"Primul contact de afaceri cu un partener strain l-am avut in 1991 cand am vrut sa achizitionam un utilaj de la o companie elvetiana. Se vedea clar diferenta de experienta dintre o economie de piata si una recent iesita din comunism", povesteste Maria Grapini, general manager al grupului de textile si confectii Pasmatex.

Ce a uimit-o cel mai mult a fost conservatorismul elvetienilor in ceea ce priveste conducerea unei afaceri de productie de catre o femeie. "Mi-am dat seama ca elvetienii sunt conservatori in ceea ce priveste prezenta femeilor in companii de productie. Ei considera ca femeile sunt mai potrivite pentru comert sau cultura. De exemplu, directorul companiei elvetiene s-a intalnit cu mine la primul contact, dar la semnarea contractului a trimis pe altcineva: a treia persoana din conducerea companiei", explica Grapini, care precizeaza ca in final directorul companiei elvetiene a venit in Romania si si-a cerut scuze pentru lipsa de incredere in capacitatea ei de a conduce o afacere de productie.

Una dintre primele probleme cu care s-a confruntat Grapini in relatiile de afaceri cu partenerii externi a fost lipsa cunoasterii tehnicilor de negociere. "Partenerii straini stiau sa-si controleze gesturile, mimica fetei, limbajul, pe cand ne exprimam sentimentele. Aveam nevoie de acel comision si aratam asta. Acest lucru ne facea vulnerabili in fata partenerilor de negociere", spune general managerul Grapini, care si-a insusi si ea, diverse tehnici de negociere, de-a lungul timpului.

Abordarea care a surprins-o cel mai mult pe Grapini a fost cea a suedezilor de la IKEA. "Lucram de mult timp cu IKEA, dar ce m-a surprins a fost procedura de lucru de a nu se intalni direct. De exemplu, companiile franceze au venit in tara, au facut audituri. Suedezii, in schimb, s-au multumit sa vada mostrele si apoi au semnat un contract cu noi. Au mers pe incredere, lucru la care nu ma asteptam", povesteste Grapini.

General managerul Pasmatex crede ca imaginea negativa a Romaniei in exterior este principalul obstacol pentru oamenii de afaceri romani corecti care vor sa desfasoare afaceri cu parteneri straini. "Din pacate, imaginea Romaniei in foarte multe tari este mult mai proasta decat in realitate."

Grapini ar vrea sa ne asemanam cu austriecii sau germanii in ceea ce priveste cultura de afaceri, dar crede ca tarile latine sunt mai apropiate de noi in aceasta privinta. "Suntem suspiciosi ca francezii, vorbareti ca italienii si fara prea multa rigurozitate ca tarile din estul Europei."

Principalele atuuri ale romanilor sunt, dupa parerea Mariei Grapini, inovatia si nivelul ridicat de instruire, iar rigurozitatea si punctualitatea sunt cele care ne lipsesc cel mai mult. Managementul romanesc se caracterizeaza prin feminitate, colectivism, grad ridicat de evitare a incertitudinii si orientare pe termen scurt. Valori care se regasesc si in managementul celorlalte tari balcanice si cu exceptia colectivismului, si in tarile latine, precum: Franta, Italia sau Spania. Acestea sunt concluziile care reies din studiul realizat de firma specializata in dezvoltare organizationala Interact in parteneriat cu compania de cercetare Gallup. Studiul a fost efectuat folosind "Perspectiva dimensiunilor culturale" dupa metoda profesorului olandez Geert Hofstede, care a realizat in anii ''60-''70 o cercetare asupra diferentelor de valori intre angajatii firmei IBM din peste 40 de tari fata de cinci dimensiuni culturale: indexul distantei fata de putere, individualism, masculinitate, indexul de evitare a incertitudinii si orientare pe termen lung.

lavinia.marin@zf.ro

Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels

AFACERI DE LA ZERO