„Prin 2007- 2008 erau candidaţi care veneau la interviu şi spuneau că au terminat management, deci ar trebui să fie manageri şi şi-ar dori un salariu de circa 1.000 de euro pe lună. Pe atunci, cei mai mulţi erau nerealişti când venea vorba despre aşteptările lor de la un job. Lucrurile s-au mai schimbat însă şi la interviuri vezi tineri care se cunosc mai bine, care au o motivaţie mai mare de a face ceva, de a începe de undeva şi de a fi într-o companie pentru a învăţa. Au foarte multă energie şi îşi pun întrebări. Vor să ştie cum se întâmplă lucrurile şi cum pot contribui“, explică Oana Fărcăşanu, care conduce politicile de resurse umane ale celor aproximativ 500 de angajaţi din cadrul Danone România.
Ea se află la conducerea departamentului de resurse umane din România de aproximativ 13 ani şi face parte dintr-un top management al companiei care este dominat mai mult de femei (în proporţie de 60%).
În opinia sa, nivelul mai bun de pregătire al proaspăt absolvenţilor care se prezintă la un interviu de angajare ar putea fi şi o consecinţă a şomajului crescut în rândul tinerilor, dar şi a programelor tot mai numeroase de educaţie alternativă pentru studenţi apărute pe piaţă, care îi învaţă să se autoevalueze mai bine, cum să se prezinte la un interviu de angajare, să îşi facă un CV sau ce tip de loc de muncă li s-ar potrivi în funcţie de competenţele lor.
Şomajul crescut în rândul tinerilor pare să fi avut un impact mai mare asupra modului în care aşteptările lor de la un loc de muncă au evoluat în ultimii ani. În condiţiile în care rata şomajului în rândul tinerilor este de peste 20% în România (similară celei de la nivelul Uniunii Europene), tinerii sunt mai dornici în prezent să îşi găsească un loc de muncă, acceptând astfel şi oferte de muncă sau salarii inferioare celor de acum şase-şapte ani.
„Să aplici la un job nu e ca la jocul la loterie”
De altfel, acest lucru se vede şi în comportamentul de aplicare pentru o poziţie scoasă la concurs de companii, mulţi directori de resurse umane de pe plan local susţinând că încă există cazuri în care un singur candidat îşi trimite CV-ul pentru mai multe joburi vacante dintr-o companie sau în care există oameni care aplică la joburi din afara ariei lor de competenţe.
„Încă mai sunt situaţii în care se aplică în masă pentru toate poziţiile pe care le avem deschise. Chiar dacă şomajul este ridicat în rândul tinerilor şi nevoia de a-şi găsi un loc de muncă este mare, strategia aceasta nu ajută. A aplica pentru un job nu este ca la loterie, adică nu trebuie doar să participi ca să ai şansa să câştigi, ci trebuie să ai competenţele necesare sau un anumit potenţial. Nu poţi obţine încredere din partea omului de resurse umane atunci când trimiţi CV-ul pentru toate poziţiile scoase la concurs pentru că nu denotă deloc maturitate sau hotărâre”, precizează Oana Fărcăşanu.
Tinerii îi învaţă pe seniori să folosească reţelele sociale
În prezent, din cei 500 de angajaţi 25% au vârste cuprinse între 20 şi 29 de ani, iar aproape 50% au între 30 şi 39 de ani. Deşi compania nu a dezvoltat programe de motivare şi retenţie a angajaţilor în funcţie de generaţia din care fac parte, Oana Fărcăşanu spune că cei mai tineri dintre angajaţi sunt implicaţi într-un program prin care îi învaţă pe seniori (a căror experienţă medie este de 10-11 ani) cum să folosească reţelele sociale pentru a-şi atinge obiectivele. În jur de 25% din angajaţi au peste 40 de ani, iar 8% dintre aceştia sunt trecuţi de vârsta de 50 de ani.
„Deşi media de vârstă în companie este de 34 de ani, diversitatea generaţiilor este mare. Nu este uşor să gestionezi, pe de-o parte, tineri digitalizaţi care vin cu un anumit elan, dar şi cu o uşoară lipsă de realism, idei trăsnite şi cu un simţ al disciplinei câteodată mai scăzut şi, pe de alta, o generaţie care este de cele mai multe ori lipită de cultura organizaţională, cu foarte multă expertiză, dar poate cu un stil de lucru diferit. Programul le arată tinerilor că sunt valorizaţi, sunt în zona lor de competenţă şi în felul acesta se formează şi un liant între generaţii”, explică directorul de HR.
Angajaţii trebuie să fie curioşi
Oana Fărcăşanu spune că retenţia în cadrul companiei este legată de cultura organizaţională. Adică, angajaţii sunt încurajaţi să vină cu propuneri chiar şi în faţa superiorilor pentru că, precizează ea, compania are nevoie de oameni care vor să facă mai mult decât se menţionează în descrierea jobului, de angajaţi curioşi. Salariaţii au însă şi un plan de dezvoltare individual (de la muncitorii care lucrează în fabrică până la top management), în aşa fel încât fiecare să ştie care este nivelul la care se situează şi ce înseamnă pentru ei performanţa, ei mai beneficiază de două vineri scurte pe lună şi, în cazul în care recomandă pentru o poziţie pe cineva din afara companiei primesc un bonus în bani (la şase luni după ce persoana respectivă a intrat în organizaţie).
Danone a intrat pe piaţa locală în anul 1997, achiziţionând fosta clădire a fabricii de lactate Mioriţa din Capitală, pe care a retehnologizat-o şi unde a angajat 50-60 de oameni. În anul 2001 Danone avea în România 300 de angajaţi, iar până în 2008 ajunsese la circa 700 de oameni. În 2012 Danone a făcut un joint venture cu Norbert Dentressangle România, subsidiara unei companii britanice de logistică, deţinând 50% din firma de distribuţie nou creată. Astfel, 200 de oameni din forţa de distribuţie a Danone România au fost transferaţi în noua companie. În prezent, circa 40% din angajaţi sunt în producţie, iar alţi 40% în vânzări şi distribuţie, restul oamenilor fiind angajaţi în sediul companiei.
„România este ţară centrală a hub-ului Europa Centrală şi de Est pentru Danone. Asta înseamnă că avem, împreună cu Bulgaria, Grecia şi Serbia, o echipă de board pentru toate aceste ţări. La nivel de board suntem 12 oameni pe toată această zonă, iar 11 sunt crescuţi intern. În Danone România, anul trecut, la nivel de management circa 40% dintre angajaţi şi-au schimbat rolul în companie. Iar în ceea ce priveşte muncitorii, aproape unu din trei şi-a schimbat rolul”, mai spune ea.
În prezent, poziţiile cel mai greu de ocupat sunt cele din zona de IT (AES – standard avansat de criptare - n.red.), din cea financiară (finance controller) şi marketing. În principiu, toate aceste poziţii sunt greu de ocupat din cauza faptului că posturile, pe lângă competenţe tehnice, necesită şi abilităţi de înţelegere a modului în care funcţionează businessul şi de colaborare cu alte echipe, în aşa fel încât oamenii angajaţi pe un astfel de post să poată veni cu soluţiile cele mai bune.
„Adevăraţi controlleri financiari nu prea sunt în România şi este cu atât mai greu să îi găseşti când vrei să ştie care sunt obiectivele de business, cum evoluează structura de cost sau de ce există aceasta. Iar în marketing oamenii lucrează cu echipele de cercetare şi dezvoltare ca să facă o nouă reţetă şi teste industriale, ei fac o structură de cost şi decid cum promovăm un nou produs. E greu să îi găseşti în condiţiile în care nici programa nu este aliniată la realitatea de business”, conchide Oana Fărcăşanu.
Principalii competitori ai Danone pe piaţa iaurturilor, estimată la 250 mil. euro, sunt Albalact (cu brandul Zuzu), FrieslandCampina (cu iaurtul Milli şi Napolact), Müller şi Covalact. În 2012, compania a avut afaceri de 506 milioane de lei (circa 113 mil. euro), nivel similar celui din 2011.
Cine este Oana Fărcaşanu
februarie 2012 - prezent: director de HR, Danone (Europa de Sud-Est)
februarie 2009 - februarie 2012: HR director, Danone (România & Adriatics)
august 2008 - februarie 2009: HR manager pe divizia de lactate din Europa de Vest, Groupe Danone
ianuarie 2007 - iulie 2008: HR manager executives development, Groupe Danone
mai 2001 - decembrie 2006: HR manager, Danone România
1991 - 2001: HR manager, Telemobil
1995-1999: consultant, Altas Consei
1998 - 1999: master în resurse umane, ASEBUSS
1992-1997: licenţiată în psihologie, Universitatea din Bucureşti
Sursa: LinkedIn
