O organizaţie, în general, se dezvoltă fie pe verticală, cumpărând alte care fac aceleaşi lucruri, şi atunci vrei să-ţi măreşti baza de clienţi, să-ţi optimizezi dimensiunea şi costurile operaţionale, fie cumperi un jucător care are sinergii cu tine, fie prin integrare pe verticală, fie pe orizontală, fie într-o formă prin care oferi produse şi servicii mai bune, a spus Dan Ostahie, fondator şi CEO, Altex România, în cadrul Conferinţei Romanian M&A Review 2025, organizată de EY Parthenon.
“M&A l-am folosit ca să cumpărăm know-how. Noi suntem în situaţia în care am cumpărat, în general, know-how, pentru că poziţia noastră de piaţă fiind destul de mare, nu prea a avut sens să cumpărăm un jucător din aceeaşi categorie. Mai mult decât atât, ne-am uitat la pieţele din jur şi trebuie să recunoaştem că piaţa noastră este o piaţă mare, solidă, puternică”, a spus Dan Ostahie.
Ce a mai spus Dan Ostahie, fondator şi CEO, Altex România:
Am avut ocazia să particip la foarte multe evenimente de acest tip. Este evident că nu sunt un familiar al industriei de M&A. M-am regăsit aici, în sală, cu multe persoane cunoscute care fac parte din această industrie.
Eu sunt antreprenor şi aceasta este, cumva, diferenţa dintre profilul investitorului antreprenor şi cel al unui fond de investiţii. Sunt diferenţe, dar fac parte din acelaşi proces. Iar acest lucru este foarte util. Cel mai util aspect pe care îl văd este dialogul: faptul că reuşim să extragem date macro, să înţelegem piaţa, să înţelegem contextul, astfel încât să fim mai încrezători în ceea ce se va întâmpla în România.
Strategia de M&A, cred că este prea mult spus. Putem vorbi despre strategie, în general. Şi atunci, dacă ne întoarcem la strategie, ne întoarcem la câteva lucruri care, cel puţin pentru grupul Altex, aşa cum a fost reconstruit de-a lungul anilor, au avut o anumită coerenţă. Grija noastră principală a fost legată de client. Ne-am dus către clienţii noştri oferindu-le tehnologie la cel mai competitiv preţ. Apoi am adăugat servicii şi am crescut.
Am crescut odată cu piaţa din România, iar piaţa din România ne-a ajutat şi să creştem, şi să scădem. Toate dificultăţile ne-au ajutat să învăţăm şi, să spun aşa, partea plină a paharului este că, fiind un retailer, depinzi direct de piaţă, cu lucrurile bune şi mai puţin bune. Lucrurile sunt bune atunci când faci lucruri pe care clienţii le apreciază: cifra de afaceri creşte, profitabilitatea creşte, organizaţia este mândră de ceea ce face.
Atunci când piaţa scade, în mod evident eşti afectat. Cu cât eşti mai mare, cu atât eşti mai afectat. Dar, pe de altă parte, înveţi foarte multe lucruri, pentru că cele mai multe lucruri le înveţi atunci când piaţa scade, nu când piaţa creşte.
În momentul în care ţi-ai desenat un traseu, cel puţin ca antreprenor, devii un pic mai flexibil şi spui: randamentul meu nu îl aştept neapărat într-un an sau într-o perioadă fixă; important este să reuşesc să construiesc ceea ce nu există. Cu alte cuvinte, costul inovaţiei nu este ceva ce se poate măsura exact.
În momentul în care vrei să construieşti ceva, trebuie să te uiţi mai degrabă la bugetul şi la return-urile pe care vrei să le investeşti pentru a construi acel serviciu. Şi, repet, nu are cum să iasă întotdeauna.
Este vorba despre rutine. Poate că asta face diferenţa într-un anumit proces, pentru că am sărit peste anumite etape, având în vedere viziunea pe termen lung şi unde vrem să ajungem. Atunci strategia devine mai importantă decât calculele efective, decât întâlnirea cu un termen de viaţă în care să facem un exit cu un anumit randament.
@Aici ţine de modul în care fiecare owner de business, fie că vorbim de antreprenori, fie de fonduri de investiţii, îşi gândeşte investiţiile. Unii le gândesc pentru un viitor exit şi atunci aceste lucruri sunt extrem de importante şi fructuoase până când fondul se închide. Alteori, totul este o investiţie pe termen lung. Atunci nu te mai uiţi la multiplii de reuşită, ci mai mult la valoarea construită.
@Cred că experienţa mea este legată de piaţa românească şi cred că, în momentul de faţă, ne îndreptăm spre o criză în care deja am intrat, dar nu avem încă cifrele care să ne spună clar acest lucru. Vor apărea probabil şi cifrele, după care va apărea perioada de conştientizare. În funcţie de viteza cu care măsurile macroeconomice vor fi implementate, vom ieşi mai repede sau mai târziu din această criză.
@Din păcate, noi suntem în industria de consum. Creşte consumul, creşte compania; scade consumul, scade compania. Este un lucru pe care l-am mai exersat şi într-o perioadă cu tulburări mult mai severe. Comparând cu 2009–2010, ceea ce se întâmplă acum este diferit. Atunci a fost cu adevărat furtună: băncile nu au fost pregătite, statul nu a fost pregătit, companiile nu au fost pregătite. S-au comis multe erori şi au dispărut multe companii.
@Acum cred că toţi aceşti factori sunt mult mai bine pregătiţi. Cu cât statul va reuşi să-şi reducă mai repede costurile de administrare, cu atât vom reduce inflaţia. Cu cât reuşim să reducem inflaţia, cu atât reuşim să repornim economia. Dacă vom conştientiza că preţul la energie este un bun naţional şi un pilon pentru economia industrială, atunci vom reduce costul energiei electrice şi al gazului şi vom reporni economia.
@Pe de altă parte, perioadele de criză sunt perioade foarte bune în care companiile se repoziţionează în piaţă, în care cei care ştiu să se gestioneze pot câştiga cote de piaţă, îşi pot aduce oameni valoroşi în echipă şi pot face investiţii în tehnologie care să le creeze un avantaj. Este o perioadă în care, în loc să gestionezi creşterea, gestionezi scăderea. Dar este la fel de important cum o gestionezi: investeşti în competenţele-cheie, îţi îmbunătăţeşti portofoliul de servicii, renunţi temporar la profitabilitate şi te concentrezi pe cash-flow şi pe valoarea construită. Când piaţa îşi revine, vei avea un efect de leverage şi o creştere accelerată.
@Toate companiile din România sunt mult mai capitalizate astăzi. Vorbim despre o perioadă de zece ani de creştere. În tot acest timp, companiile au capitalizat, au făcut investiţiile necesare şi au construit echipe de management care înţeleg lucrurile şi au experienţă. Sunt incomparabil mai bine pregătite decât acum 15 ani, fie că vorbim despre companii locale sau internaţionale.
