Cui mă adrezez? Care sunt clienţii mei? Cum ajung la ei?
Sunt întrebări care îi ţin treji pe antreprenori. Unii dintre ei schimbă regulile categoriei sau construiesc nişe de la zero. Unul dintre cele mai celebre exempele este iPhone, folosit în prezent de miliarde de utilizatori. Dar niciunul dintre aceştia nu simţea lipsa produsului, devenit între timp indispensabil, înainte de lansarea iPhone-ului. Milioane de oameni de afaceri nu vor cunoaşte succesul lui Steve Jobs, şi nici nu e neapărat nevoie.
În antreprenoriat, una dintre cele mai costisitoare iluzii este ideea că piaţa există deja, trebuie doar „cucerită”. De multe ori, exact aici începe blocajul. Fondatorii intră într-o categorie aglomerată, unde produsul seamănă cu alte zece, discursul seamănă cu alte cincizeci, iar singurele arme rămân preţul, promoţia şi speranţa că brandingul va compensa lipsa de diferenţă reală. Rezultatul e previzibil: marje comprimate, costuri mari de achiziţie şi o cursă permanentă pentru atenţie.
La polul opus stau antreprenorii care nu intră disciplinat într-o piaţă, ci o redesenează. Ei schimbă regulile categoriei sau construiesc una nouă. Abordarea este cunoscută drept Blue Ocean Strategy, formulată de W. Chan Kim şi Renée Mauborgne, publicată iniţial în Harvard Business Review în 2004 şi dezvoltată ulterior în volumul din 2005. Ideea centrală este simplă şi incomodă pentru reflexele clasice de business: creşterea profitabilă nu vine neapărat din competiţia mai bună într-o piaţă supraaglomerată, ci din creearea unui „spaţiu de piaţă necontestat”, unde comparaţia directă devine mai puţin relevantă. Autorii numesc „red oceans” pieţele saturate şi „blue oceans” pe cele create prin redefinirea valorii pentru client.
În realitate, e o muncă brutală. Cine crează piaţa vinde un nou mod de a înţelege problema, un nou criteriu de alegere şi, uneori, chiar un nou limbaj. Clientul nu compară corect, pentru că încă nu are în minte categoria în care să aşeze noul produs sau serviciu. Investitorii sunt sceptici, pentru că nu pot citi piaţa prin multiplii obişnuiţi. La întrebarea „Cu cine concuraţi?”, răspunsul este „Cu nimeni direct”.
Una dintre cele mai importante distincţii din filosofia Blue Ocean este că nu inovaţia tehnologică reprezintă neapărat miza, ci ceea ce Kim şi Mauborgne numesc „value innovation”. Cu alte cuvinte, nu câştigi doar fiind mai avansat tehnic, ci oferind simultan valoare mai mare pentru cumpărător şi un model mai eficient pentru companie. În lectura lor, mutarea strategică valoroasă apare când firma rupe compromisul clasic dintre diferenţiere şi cost, nu când împinge un produs mai bun într-o categorie existentă.
Unul dintre exemplele clasice pentru această logică este Cirque du Soleil. Kim şi Mauborgne l-au folosit tocmai pentru că nu a încercat să fie „un circ mai bun” într-o industrie aflată în declin, ci a schimbat termenii jocului: a eliminat elemente costisitoare şi tot mai puţin relevante, precum animalele sau vedetele scumpe, şi a adăugat elemente din teatru, muzică şi expresie artistică, adresându-se unui public dispus să plătească pentru un alt tip de experienţă.
În România, diverse exemple vin din direcţii diferite. Pretutindeni în jur sunt afaceri care au crescut de la zero şi au ajuns veritabile fenomene sau tind să devină. De pildă reţeaua Cartofisserie (cine altcineva s-ar fi gândit că banalii cartofi prăjiţi pot deveni vedetă?), 5 to go sau Covrig to Go. Ori Gaşca Zurli, un proiect de divertisment care reuneşte cărţi, pesonaje, cântece, milioane de abonaţi la canalul de YouTube, o cifră de afaceri de 7,5 milioane de lei în 2025 şi 165 de spectacole pe an. Dar când a apărut pe piaţă Gaşca Zurli, în urmă cu două decenii, piaţa divertismentului pentru copii nu exista.
Sau Complice.ro, care a lucrat, încă de la început, cu ideea de experienţă-cadou, într-un moment în care publicul nu o căuta încă explicit. Diviodent, prin antreprenoarele Mihaela Radu şi Diana Baltac, lucrează într-o categorie veche şi extrem de standardizată, îngrijirea orală, pe care o adresează prin activarea cererii de branduri premium pentru o nişă de consum încă restrânsă, alimentată însă de interesul tot mai mare pentru estetică dentară, rutină personală şi produse cu componentă senzorială.
Iar în ce-l priveşte pe Andrei Gîrjob, se descrie drept iluzionist / magician / playing card extraordinaire. „În română, folosim magician sau iluzionist pentru a descrie ce fac, dar în mod special m-am antrenat să devin un playing card extraordinaire, un card shark sau card mechanic. Practic card magic, o formă de close-up, suficient de necunoscută în România, destinată adulţilor şi deseori asociată greşit cu tot felul de cartofori.”
„Am construit piaţa de la zero“
Privită strict din perspectiva cifrelor, piaţa de entertainment pentru copii în România este încă redusă comparativ cu alte segmente din industriile creative, punctează Mirela Retegan. Din perspectiva evoluţiei, diferenţa faţă de acum 20 de ani este semnificativă. „Când am lansat Gaşca Zurli, oferta pentru cei mici era limitată la câteva teatre de stat, cu săli mici, iar ideea de a plăti un bilet pentru un spectacol dedicat exclusiv copiilor era aproape inexistentă în mentalul colectiv”, rememorează antreprenoarea. Zona de „produs pentru copii” era, pe-atunci, asociată mai degrabă cu gratuitatea sau cu activităţi marginale în marile evenimente pentru adulţi.
În acest context, Zurli a contribuit la crearea unei pieţe, potrivit Mirelei Retegan. „Am investit constant în producţie, distribuţie şi comunicare. A fost nevoie de timp pentru a construi obiceiul de consum şi pentru a valida ideea că divertismentul pentru copii poate fi un produs cultural şi economic în sine, nu doar un apendice.” Astăzi însă, industria începe să capete contur: evenimente de amploare, turnee naţionale şi internaţionale, conţinut digital monetizabil, produse editoriale şi colaborări comerciale relevante.
„Potenţialul este considerabil, în special în zona de conţinut educaţional integrat – offline şi online – şi în dezvoltarea de branduri care construiesc comunităţi, nu doar spectacole. România are o bază demografică relevantă şi un public din ce în ce mai dispus să investească în experienţe de calitate pentru copii”, spune antreprenoarea.
Cum arată Zurli azi? Mirela Retegan spune că structura de business este foarte bine consolidată, pentru că a dat mai departe experienţa cu care a construit povestea, iar astăzi oamenii de la Zurli ştiu tot procesul, de la idee la aplauze. „Avem un portofoliu de
25 de personaje, aproape 200 de cântece, 20 de poveşti şi 150 de produse - toate originale şi atemporale. De 20 de ani, copiii şi părinţii intră în povestea Zurli şi rămân în ea atât cât au nevoie, apoi pleacă mai departe. Ca fondator, am creat un regat în care oamenii mari şi mici intră pe o poartă a magiei. De la intrare până la ieşire, ei sunt ghidaţi de oamenii din regat, care cunosc fiecare colţişor al acestui univers.”
Ce s-a schimbat de-a lungul anilor în această industrie? Mirela Retegan spune că tehnologia a făcut un salt uriaş, iar asta a schimbat multe. Spaţiul online a devenit unul comod şi accesibil pentru toată lumea. „Copiii petrec mult mai mult timp în faţa ecranelor, la jocuri video, aşa că provocarea noastră cea mai mare este să îi mai ridicăm de pe canapea pentru activităţi offline. Părinţii sunt şi ei mult mai atenţi la mesaje şi la tot ce înseamnă divertismentul internaţional.”
În plus, observă antreprenoarea, o schimbare bună este în şcoli, unde profesorii încep să folosească tot mai des animaţia în predare. „Ce a rămas la fel? Nevoia de bază a copiilor de a se juca, de a se simţi în siguranţă şi de a se conecta emoţional cu părinţii lor. Indiferent de tehnologie, bucuria unei îmbrăţişări sau a unui joc împreună nu s-a schimbat deloc”, conchide Mirela Retegan.
Citiţi continuarea pe www.businessmagazin.ro
