Eveniment

Mişu Negriţoiu, ASF: Reforma ASF la ora bilanţului

Mişu Negriţoiu, ASF: Reforma ASF la ora bilanţului

Autor: Misu Negritoiu

11.08.2015, 00:04 1229
Tocmai încheiem un proiect ambiţios, dificil şi delicat, dar mai mult decât necesar de redefinire a structurii şi a modelului operaţional rezultate din fuziunea din martie 2013 a celor trei entităţi care au compus Autoritatea de Supraveghere Financiară (ASF).

În mai 2014, la peste un an de la înfiinţarea ASF, un raport al PwC consemna că „structura actuală prezintă un grad redus de integrare a activităţilor, cele trei sectoare (piaţa de capital, asigurările şi pensiile private) funcţionând într-o manieră relativ independentă, pe un model operaţional moştenit din vechile structuri“ (PwC, „Analiza structurii organizaţionale a ASF“, mai 2014).

Proiectul de reformă a ASF a fost lansat tocmai pe baza concluziilor raportului PwC asupra situaţiei existente şi a recomandărilor de optimizare a dimensiunilor instituţiei. În completare, Banca Mondială a elaborat un raport („Institutional Assessment and Reform of the Romanian FSA“, septembrie 2014) pornind de la experienţa altor ţări cu probleme similare şi a bunelor practici în domeniu, pentru reorganizarea, integrarea şi consolidarea instituţiei, în vederea eficientizării funcţiilor de bază şi a modernizării metodelor de abordare. De menţionat că procesul de integrare a autorităţii, definirea unei structuri organizaţionale eficiente şi optimizarea guvernanţei au fost permanent monitorizate de FMI şi Comisia Europeană.

Prima etapă a reformei a vizat structura organizaţională şi guvernanţa, prin adoptarea Regulamentului de organizare şi funcţionare, a noii organigrame şi a statului de funcţii modificat, care au intrat în vigoare la 1 ianuarie 2015. Ce a adus noua arhitectură instituţională? Nivelurile ierarhice s-au comprimat de la 5 la 3 (consiliu – direcţii - servicii) şi în consecinţă au fost desfiinţate 6 departamente (şase posturi de şefi departament) şi 24 de funcţii de director adjunct, s-au redus direcţiile de la 25 la 17 şi serviciile de la 106 la 53. Numărul total al posturilor a scăzut de la 609 la 508, al funcţiilor de conducere de la 161 posturi la 70, iar al consilierilor de la 33 la 11.  În acelaşi timp, pentru 8 poziţii de conducere am apelat la recrutări din piaţă, printr-un proces deschis şi transparent.

Astfel, ponderea personalului de conducere a scăzut în 2015 la 14% din totalul salariaţilor, de la 26% în 2014. Direcţiile au fost dimensionate la o medie de 40 de salariaţi, iar serviciile la o medie de 10, crescând astfel încărcarea cu salariaţi a funcţiilor de conducere de la 2,8 la 10 angajaţi coordonaţi direct. Mai merită subliniat că noua organigramă centralizează funcţia de protecţie a consumatorilor, înfiinţează Directia Strategie şi Stabilitate Financiară şi funcţia de supraveghere integrată, integrează funcţiile-suport (juridic, resurse umane, operaţiuni şi IT, financiar şi comunicare), dar mai ales întăreşte funcţiile de supraveghere şi control la nivelul celor trei sectoare.

A doua etapă a constat în alinierea salariilor din toate structurile organizaţiei „luând în considerare nivelul remuneraţiei acordate unor poziţii şi funcţii similare din piaţa financiară“ (OUG nr. 93/2012, art. 15, alin. 2). Alinierea salariilor a început la 1 iunie 2014, cu membrii Consiliului ASF, astfel încât acestea să nu depăşească nivelul remuneraţiei membrilor Consiliului de administraţie al Băncii Naţionale a României, inclusiv pentru indemnizaţiile lunare de şedinţă (OUG 93/2015, art.15, alin. 3). Pentru o perspectivă cât mai obiectivă am apelat la două firme de consultanţă recunoscute în domeniu, Hay Group şi PwC (una pentru funcţiile de conducere şi alta pentru posturile de execuţie), care au efectuat o analiză comparativă cu piaţa de servicii financiare nebancare şi au recomandat structura şi nivelul grilei de salarizare. În urma rapoartelor consultanţilor a fost adoptat Regulamentul privind remunerarea membrilor Consiliului şi a personalului ASF, iar în iulie 2015 întreaga organizaţie era încadrată în noua grilă de salarizare, inclusiv prin încheierea a 239 de acte adiţionale la Contractele Individuale de Muncă pentru modificări salariale. În prezent, remuneraţia angajaţilor ASF este formată preponderent din salariu fix, primele de performanţă fiind mai scăzute decât pe piaţa financiară (3-5% în ASF faţă de 8-10% în piaţă).

A treia etapă a reformei ASF a urmărit încadrarea personalului în noul stat de funcţii prin concursuri interne organizate atât pentru funcţiile de conducere, cât şi pentru cele de execuţie, conform ,,Politicii de recrutare şi selecţie internă“ adoptate în iunie 2014. În urma comasării şi a transformării direcţiilor şi a poziţiilor, la selecţia internă au participat 323 de persoane (65% din personal). Bilanţ la 1 martie 2015: 466 de posturi ocupate, incluzând Fondul de Garantare a Asiguraţilor (transformat în iunie 2015 în entitate publică separată), din care 13 salariaţi pe funcţii de director, 46 pe funcţii de şef serviciu şi 407 pe posturi de execuţie. În paralel au plecat din ASF aproximativ 150 de salariaţi, dintre care 96 prin încetarea voluntară a raporturilor de muncă.

Pe tot parcursul proiectului de reformă, comunicarea cu personalul a fost esenţială. Mesajul de transformare a fost transmis fără echivoc de la prima întâlnire a noii echipe de conducere a ASF cu salariaţii (mai 2014), desfăşurată sub deviza „Reconstruim încrederea, ţintim performanţa“, şi apoi periodic pe toată durata procesului de reformă instituţională. Am (re)activat intranetul în organizaţie pentru comunicarea directă şi am avut un dialog activ cu Sindicatul ASF. La sondajele pe care le-am făcut în rândul salariaţilor (cu participare de peste 80%), marea majoritate au susţinut direcţia transformării şi procesul de reformă. De asemenea, parteneriatul cu sindicatul ASF s-a materializat în elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, semnat înaintea lansării proiectului de restructurare. Treptat, valorile organizaţiei au fost redefinite, am lansat Programul de Pregătire Profesională şi Dezvoltare Personală, am introdus proiectul „Tinere Talente“.

Trăgând linie, impactul procesului de restructurare asupra bugetului ASF vorbeşte de la sine: ponderea cheltuielilor cu personalul a scăzut la 56% din totalul veniturilor în semestrul I 2015, faţă de 87% în 2013, în condiţiile în care volumul acestor costuri s-a diminuat cu 43% în prima jumătate a acestui an comparativ cu semestrul al doilea din 2013.

După ce în decursul ultimului an am reclădit bazele instituţionale ale ASF, în acest moment avem atât echipa de profesionişti, cât şi premisele pentru a trece la un ciclu de transformări calitative, pentru întărirea şi optimizarea funcţiilor de bază ale autorităţii. Şi avem în faţă mai multe proiecte pentru stabilizarea pieţei asigurărilor, creşterea şi fluidizarea pieţei de capital şi consolidarea pieţei pensiilor private.

Mişu Negriţoiu este preşedintele ASF

 
AFACERI DE LA ZERO