The Wall Street Journal, cel mai important cotidian de economie din lume, descrie într-un articol diferite efecte pe care feedback-ul negativ îl are asupra angajaţilor şi de ce acest tip de critică poate fi productivă, atât pentru angajator cât şi pentru angajat, în ciuda unor efecte nedorite pe plan emoţional şi social.
Sunt oameni care caută să afle părerile mai puţin plăcute despre modul în care îşi desfăşoară activitatea la locul de muncă, pentru a-şi putea îmbunătaţii abilitaţile. Ei văd feedback-ul negativ ca pe un ajutor, nu ca pe un lucru nedorit.
Este mai departe menţionat în articol experienţa unui trainer de vânzări, Cheri Spets Farmer, care a fost surprinsă de răspunsul unui coleg de muncă la intrebarea „ce crezi că fac greşit?”. Făra să se gândească, acesta i-a raspuns că trebuie să pună mai mult accent pe vânzarea pachetelor promoţionale ale companiei. Doamna Farmer a considerat foarte utilă critica angajatului ei, realizând faptul că dacă nu ceri părerea celorlalţi, vei fi ultima persoană care va vedea eşecul.
Naturalitatea refuzării criticii negative este menţionată într-un studiu efectuat de Harvard Business School, care afirmă că unele persoane se simt atât de ameninţate de primirea feedback-ului, încât ajung să evite contactul cu ceilalţi colegi de muncă.
Tasha Eurich, psiholog organizaţional, afirmă în cartea sa, Insight, că diferenţa dintre cei constienţi de propriile abilităţi si ceilalţi este că primii au curajul de a trece de disconfort si de a cere feedback.
Managerii pot da un exemplu angajaţilor prin a cere ei înşişi feedback.
Un alt studiu arată că cei care văd inteligenţa ca pe un lucru care nu poate fi schimbat tind să se îngrijoreze dacă angajatorul nu le apreciază rezultatul final.
Directorul regional al JLL, companie imobiliară, din Washington D.C., Cristopher Molivadas, spune că şi atunci când primeşti critici pozitive trebuie să ceri detalii şi să dai de înţeles că apreciezi feedback-ul.
Un alt studiu din 2017, al profesorului de marketing Stacey Finkelestein, de la Baruch College din New York, arată că persoanele care au legături interpersonale puternice la locul de muncă tind să dorească primirea criticilor mai dure pe baza cărora să se schimbe.
CEO-ul Birmingham Group, Brian Binke, spune despre relaţia sa cu partenerii de afaceri că se provoacă unii pe alţii pentru a se îmbunătăţi. Brian Binke spune că vede feedback-ul ca pe un vot de încredere din partea celorlalţi.
Mai mult, experţii într-un domeniu sau în altul sunt motivaţi de evaluarea negativă, văzând-o ca pe un reper care le arată cât de aproape sunt de atingerea obiectivelor. Spre deosebire de elite, angajaţii tind să se axeze mai mult pe aprecierile angajatorului, decât pe criticile acestuia. Acest lucru este explicat într-un studiu din 2011 la care a participat şi dr. Finkelstein, în calitate de co-cercetător. Rezultatele arată că aprecierile sunt văzute ca un factor motivaţional necesar pentru angajat.
Consultantul în comunicare şi managementul schimbării la Falls Church, Robin Camarote, s-a simţit atacată de criticile unui potenţial partener cu privire la o propunere de colaborare: „E înţepătura aia, sentimentul de <<o să vezi tu>>”. Aceasta a recunoscut totuşi că acea „înţepătură” a mobilizat-o să se perfecţioneze pentru următoare reuşită de parteneriat.
Sfatul doctorului Eurich ne îndeamnă să procesăm şi să analizăm mai întâi critica înainte de a oferi un raspuns.
Un exemplu care dă dreptate îndrumării doctorului Eurich este cel al lui Loni Freeman. Doamna Freeman povesteşte în articol cum, la primul ei loc de muncă după terminarea facultăţii, a fost surprinsă când şeful ei i-ar fi reproşat ca are obiceiul de a-şi întrerupe constant colegii de muncă din vorbit.
Primul lucru pe care l-a facut a fost să ceară părerea celorlalţi pentru confirmarea sau infirmarea acuzaţiei. „A fost un punct de cotitură”, a spus ea după ce un prieten a confirmat cuvintele şefului ei. A continuat să fie mai atentă în dialog si continuă sa afirme că a fost puţin dureros, dar „am văzut cât de mult am crescut de atunci”, a spus Loni Freeman, vice-preşedinte la departamentul de resurse umane pentru SSPR, agenţie de relaţii publice din Colorado.
După cum a fost menţionat mai devreme, Rachel Ernst, vice-preşedinte la Reflektive, companie din San Francisco axată pe managementul perfomanţei, recomandă ca managerii să fie ei primul exemplu pentru angajaţi în ceea ce priveşte atitudinea încurajatoarea la cererea feedback-ului.
Din ultimele două studii, menţionate de către The Wall Street Journal, se înţelege faptul că feedback-ul este mult mai bine primit la începutul programului de lucru când angajaţii nu sunt obosiţi şi nu şi-au epuizat răbdarea.
Chiar este recomandată această metodă, dovedită eficientă pentru productivitatea la locul de muncă, potrivit unui studiu din 2016, condus de Rachel Ruttan de la Universitatea din Toronto.
De asemenea, managerii ar trebui să dezvolte abilităţile angajatului de învăţare şi adaptare la situaţii, motivându-şi critica, spune studiul din 2018 al Elissa Adame de la Arizona State University. Exemplul oferit în articolul original este: „Îţi spun lucrurile astea pentru că am aşteptări mari de la tine”.
