In ultimii 12 ani sistemul bancar din Romania a pierdut 19.000 de salariati (aproape 40%) si peste 2.500 de unitati (aproximativ 30%). La nivelul Uniunii Europene, in aceeasi perioada, numarul de unitati bancare s-a redus cu aproximativ 20% (-5% in Franta, -40% in Spania, -25% in Germania, -18% in Italia, -20% in Polonia,…). Aceasta si pentru ca cele doua principale surse de venituri ale bancilor (dobanzile si comisioanele) au fost puternic zdruncinate in ultimii ani. Dobanzile sunt la minime istorice peste tot in lume… Apoi, concurenta din ce in ce mai acerba, generata de schimbarile tehnologie si aparitia unor noi actori, a pus o presiune imensa pe comisioanele provenind din operatiuni, obligand bancile in permanenta sa-si reduca cheltuielile si sa identifice noi surse de venituri. Unii analisti prognozeaza dealtfel ca aproximativ jumatate din unitatile bancare existente la nivel european vor disparea in acest deceniu. Dupa astfel de restructurari, stand pe un munte de cash, bancile traditionale din toata lumea dadeau impresia pana la inceperea Pandemiei de Coronavirus ca traverseaza o noua era de prosperitate… In birourile conducerilor executive incepuse de ceva vreme sa se danseze « in mod agil » pe ritmul transformarii si al digitalizarii.
Dar cat de profund transforma tehnologia modelul de business al bancilor? Care sunt factorii declansatori ai acestor mutatii tehnologice, organizationale si culturale fara precedent? Ce santiere transformationale trebuie sa lanseze cu prioritate bancherii? Unde apar constrangerile? Pana unde se poate ajunge ? Ce ne rezerva viitorul? Raspunsurile la aceste intrebari le gasim la interferenta dintre mostenirile, constrangerile si apetitul bancilor pentru tehnologie, originea schimbarilor tehnologice, nevoia de trecere de la o banca elitista catre o banca dedicata maselor largi ale populatiei, implicarea si sustinerea regulatorilor si, nu in ultimul rand, capacitatea bancilor de a pilota santiere transformationale de anvergura.
1. Mostenirile, constrangerile si apetitul bancilor pentru tehnologie.
Daca trecem in revista istoria ultimilor 100 de ani, vom vedea ca industria bancara a fost prima industrie ce a integrat tehnologiile informatice in activitatile sale la scara mare. Nu existat deci niciodata un climat de tehnofobie la nivelul bancilor. Din contra, cresterea productivitatii, a eficientei operationale si a asigurarii securitatii operatiunilor prin intermediul aplicatiilor informatice a fost dintotdeauna un element important. Tinand cont de complexitatea sistemelor informatice pe care le poseda, bancile s-au adaptat bine la evolutiile tehnologice din ultima jumatate de secol. Expertii spun ca informatica nu ar fi ajuns la nivelul la care este astazi fara terenul experimental, validarile tehnologice si finantarile oferite de banci. Dar aceasta pozitie de pionierat a facut ca bancile sa devina in timp prizonierele propriilor tehnologii.
In primul rand pentru ca la nivelul bancilor a domnit multa vreme cultura seifului: incredintam banii nostri bancii, iar banca se asigura ca acesti bani « fac pui » in conditii de securitate maxima. Cultura, organizarea, metodele de lucru si sistemele informatice ale bancilor se sprijina pe aceasta idee de baza. Intr-o epoca in care clientul doreste sa faca aproape orice repede, oriunde si oricand, prea multe praguri de securitate devin, trebuie s-o recunoastem, un obstacol.
Dar ce franeaza bancile in acest moment sa impinga mult mai repede transformarile nu este lipsa de cunoastere a clientilor, a ideilor sau a viziunii, ci o arhitectura informatica ingreunata de adaugarea timp de decenii a mai multor straturi succesive de tehnologii si aplicatii. Cu titlu de exemplu, « nucleul dur » al acestor arhitecturi informatice (« core banking »), ce gestioneaza ansamblul serviciilor pe care banca le ofera clientilor, da mari dureri de cap bancherilor, dar si informaticienilor. El are o vechime de aproximativ 30-40 de ani la bancile occidentale, iar la bancile romanesti 15-20 de ani. Pe de alta parte, diferitele solutii de core banking prezente pe piata nu sunt concepute pentru o evolutie agila, un termen des utilizat in ultima perioada, ce defineste cultura transformarilor organizationale din majoritatea companiilor moderne. Pentru a implementa o solutie de core banking intr-o banca este nevoie de cel putin 2-3 ani. Aceasta solutie poate fi noua in momentul in care incepe implementarea, dar risca sa fie deja depasita in ziua lansarii (“go live”)... Orice schimbare functionala a aplicatiilor informatice necesita apoi un efort de dezvoltare considerabil, incompatibil cu asteptarile multor clienti adaptati deja la era digitala si a internetului. Pe fondul acestor arhitecturi informatice greoaie, bancile nu pot sa avanseze decat pas cu pas, fiind stranse in aceasta « armura » de aplicatii sofisticate din care pot foarte greu sa iasa, devenind practic prizoniere ale propriei lor complexitati sistemice…
Toate adaptarile si dezvoltarile tehnologice necesita alocarea unui timp pe care companiile prestatoare de servicii (inclusiv bancile) si-l pot permite, din pacate, din ce in ce mai putin. Cu titlu de exemplu, bancile cele mai performante au avut nevoie sa aloce luni intregi pentru dezvoltarile IT ce permit clientilor sa poata sa se conecteze la aplicatiile lor bancare de pe Iphone prin intermediul Touch ID (amprenta digitala). Dar dupa scurt timp a aparut o noua generatie de Iphone cu recunoastere faciala si a fost nevoie s-o ia iar de la capat… Asa se face ca, de foarte multe ori, la banci, produsele inovatoare ajung prea tarziu pe piata si sunt repede « depasite »…
In acest context, tinand cont de importantanta activitatilor pe care le coordoneaza, Directorii de Sisteme Informatice si o parte din managerii IT din banci devin un fel de « zei » in jurul carora graviteaza tot managementul executiv, inclusiv Directorul General (CEO). In afara de putine exceptii, ei dau de cele mai multe ori tonul privind schimbarile tehnologice dintr-o banca, facand fata presiunilor bugetare, termenelor stranse, dar si incapacitatii multor conducatori din « business » de a le intelege solutiile. Acestia din urma, practic nu au de ales si accepta sa-i urmeze aproape orbeste. Roadmap-ul, instrument de monitorizare a proiectelor informatice, devine astfel terenul comun al interferentei dintre lumea « zeilor din IT » si conducerea executiva. El atesta prapastia din ce in ce mai adanca ce se creeaza intre asteptarile managerilor din business si livrabilele ce acopera din ce in ce mai greu calitatea, bugetul sau termenele estimate initial.
Masurile tactice, de tip reactiv, pe care le aplica multe dintre bancile traditionale in momentul de fata (aplicatii pe telefonul mobil, inteligenta artificiala, samd) nu semnifica neaparat ca respectivele banci au devenit « digitale ». Accesarea prin intermediul canalelor digitale a acelorasi servicii ca in agentie nu rezolva decat o parte a problemei. Unul din pacatele majore ale bancilor a fost acela ca au crezut ca prin simpla basculare a unei parti din serviciile lor de baza pe telefonul mobil si pe Internet au rezolvat problema digitalizarii, ignorand faptul ca Internetul si telefoanele mobile sunt ceva mai mult decat simple canale de distributie, ele transformand in profunzime perceptia pe care consumatorul o are asupra serviciilor. Acestea din urma trebuie sa fie mai rapide, mai deschise si mai personalizate. Digitalizarea bancilor prespune o transformare radicala a culturii organizationale, ce ar trebui sa porneasca de la principiul ca banca trebuie reinventata in permanenta. Clientii asteapta servicii transversale, integrate, mai fluide si mai agile, de acelasi gen ca cele de care beneficiaza din partea Uber, Amazon sau Netflix.
Studii recente arata ca binomul ce a asigurat succesul bancilor de-a lungul ultimului secol “agentie â incredere” este pe cale de disparitie. Mai mult decat atat, se dezvolta perceptia ca o parte importanta din personalul bancilor isi irita clientii prin lipsa lor de flexibilitate. Aceasta si pentru ca astazi, incitati de ultimele evolutii tehnologice, din ce in ce mai multi clienti ai bancilor doresc o experienta omnicanal si sa-si aloce libertatea de a decide cand si unde sa intre in contact cu banca lor. Clientul pe care l-am cunoscut pana nu demult si despre care ne placea sa spunem ca este « rege » a murit. Un nou tip de client a luat nastere in ultimii ani si el « tiranizeaza » bancile. Chiar daca astfel de termeni pot fi contrazisi de un context in care bancile afiseaza niveluri de satisfactie a clientilor si profitabilitate ridicate, studii realizate de Federatia Europeana a Bancilor arata ca exista un decalaj intre perceptia bancherilor despre satisfactia clientilor si ceea ce spun clientii insisi despre banci. Bancherii raman cu o viziune idilica asupra relatiei cu clientii, in timp ce clientii considera ca industria bancara le ofera unele din cele mai putin reusite experiente. Acest decalaj este cu atat mai frapant cu cat in Europa Occidentala peste jumatate dintre clientii bancilor se declara dispusi sa apeleze numai on-line la serviciile bancare. Un fenomen ce se va simti din ce in ce mai mult si in Romania, chiar daca acum are inca o intensitate limitata.
2. Origine. Schimbarea tehnologica vine din afara sistemului bancar.
Bancile au insa in fata lor concurenti tehnologici a caror cultura este total diferita. Fintech la nivel start-up. GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazone) si concurentii lor chinezi BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi). Ei au luat nastere si s-au dezvoltat intr-un context in care ce este valabil din punct de vedere tehnologic azi, maine poate fi depasit… Aceste companii sunt in permanenta intr-un mod de lucru si o cultura de tip « testeaza si invata» (« test and learn »). Orizontul lor temporal este la nivelul saptamanilor si lunilor, in timp ce bancile traditionale au planuri de investitii tehnologice multianuale…
Testele GAFA in domeniul serviciilor bancare nu au mers deocamdata prea departe, dar acesti colosi cunosc mai bine decat oricine comportamentele clientilor si au un avans tehnologic privind exploatarea bazelor de date greu de egalat. BATX au patruns insa mai mult pe terenul bancilor : Tencent/ WeChat, Alibaba si Baidu au deja sisteme de plati on-line. Cu titlu de exemplu, in cadrul unui mare eveniment de reduceri de preturi, Alibaba a reusit sa faca o cifra de afaceri de aproximativ 25 de miliarde de dolari in aproximativ 24 de ore. 9 din 10 cumparaturi au fost efectuate prin intermediul sistemului sau de plati AliPay. Intrarea companiilor din industria Telecom constituie un alt exemplu de luat in serios. Este de urmarit cum va evolua Orange Bank la nivel european si in Romania. Fintech-urile ataca si ele in special domeniul platilor / creditelor destinate populatiei si IMM-urilor sau al platilor / imprumuturilor in cadrul micilor comunitati de persoane fizice (“peer-to-peer”). La nivel mondial, fondurile de capital risk investesc anual intre 15 si 20 de miliarde de dolari in peste 1.000 de Fintech.
Dar printre cele mai importante 250-300 de Fintech existente la nivel mondial, doar 15-20 ar putea pretinde, conform analistilor, statutul de « embrion » de banca dedicata populatiei / retail bank. Cele mai cunoscute in Europa sunt Revolut, Atom, Fidor, N26. Dincolo de segmentele de clientela si abordarea strategica, toate aceste start-up-uri, considerate deja adevarate « neobanci », prezinta cateva caracteristici comune: toate serviciile sunt localizate intr-o aplicatie de telefon mobil, au un proces de initiere a relatiei cu clientul (onboarding) de o extraordinara simplitate si sunt adaptate cerintelor clientilor familiari cu utilizarea serviciilor de pe telefonul mobil / smartphone. Deschiderea unui cont dureaza doar cateva minute, iar regulile de baza ale digitalizarii fac parte din activitatea lor cotidiana. Sunt prezente pe retelele sociale si acorda o atentie aproape obsesiva experientelor clientilor / utilizatorilor (UX). Conform unui studii, acolo unde bancile traditionale solicita in medie peste 5 documente justificative pentru deschiderea unui cont, neobancile solicita in medie intre 1 si 2 documente.
Doua parghii stau la baza competitivitatii neobancilor / Fintech in fata bancilor traditionale in momentul de fata… In primul rand experienta clientului, ce trebuie sa fie cat mai simpla, clara si intuitiva posibil, apoi costurile. Daca neobancile au multe atuuri pentru a salva bancile traditionale, bancile traditionale au toate atuurile pentru a pereniza neobancile. Asa se explica cum bancile traditionale nu au stat pe ganduri. Au reactionat… Astfel, multe « neobanci » au fost deja preluate partial sau in integralitate de mari grupuri financiare internationale. Cu titlu de exemplu, BNP Paribas a preluat Compte-Nickel, Fidor face deja parte din Grupul BPCE, in timp ce BBVA detine o parte importanta din capitalul Atom. Este devreme deocamdata sa ne pronuntam asupra soliditatii acestor « casatorii din interes ». Cert este ca majoritatea grupurilor financiare traditionale vad in ele veritabile laboratoare de idei si o sursa importanta de crestere pe termen mediu si lung.
Este foarte greu sa te bati cu bancile traditionale! Pentru a le cauza prejudicii in piata sunt necesare capitaluri uriase. Pe de alta parte, notorietatea Fintech in randul populatiei este inca scazuta (in tarile occidentale in jur de 30-40%, iar in Romania mult mai mica), investitiile pentru atragerea de noi clienti sunt foarte mari, iar profitabilitatea apare greu, asa cum au dovedit-o majoritatea bancilor europene on-line, ce au reusit in ultimul deceniu sa cucereasca aproximativ 10% din piata de retail fara a ajunge la un nivel de profitabilitate satisfacator.
3. De la o banca elitista catre o banca dedicata maselor largi ale populatiei?
Istoric vobind, bancile au fost in general, platforme de servicii in special pentru cei bogati. Aceasta realitate istorica a aratat o oarecare opulenta din partea bancherilor si o lipsa de interes pentru populatia cu venituri si averi scazute. Dar de ceva vreme problema incluziunii financiare reapare in prim-plan. Aproape 70% din populatia Planetei are acum un cont deschis la o banca, fata de 62% in 2014 si 51% in 2011. In Romania, nivelul este de 58%. In multe tari din Africa, Orientul Mijlociu sau America de Sud, nivelul de bancarizare este adesea sub 50%. Dar dincolo de absenta de bancarizare, trebuie urmarita si proasta bancarizare, prin prisma numarului de incidente de plati sau a unor comportamente atipice. In acest context, dincolo de problema accesului, se pune problema utilizarii serviciilor bancare. A avea un cont bancar nu este un scop in sine, este un mijloc. Important este ce faci cu acel cont… Primesti salariul, efectuezi plati, economisesti, iei un credit, … Aceasta este de fapt adevarata incluziune financiara despre care foarte putine banci vorbesc, iar numarul de produse vandute pe client este unul din indicatorii ce definesc nivelul de maturitate la acest capitol. In Romania, de aproape doua decenii, acesta nu a reusit de treaca de pragul de 2-3 produse pe client, in timp de in tarile occidentale bancile vand populatiei, in medie, peste 7 produse / persoana. Multiple studii arata ca serviciile bancare sunt destul de putin adaptate pentru populatiile sarace, in special cele din zonele rurale. Cu titlu de exemplu, in Romania, persoanele din mediul rural, chiar si multe dintre cele care desfasoara o afacere prin intermediul unei societati, au comportamente specifice: efectueaza putine operatiuni bancare ; se deplaseaza in general o data pe luna la cea mai apropiata unitate bancara, elibereaza toate sumele primite in numerar si dupa aceea efectueaza in cash platile pentru toate nevoile pe care le au. Unii clienti inteleg destul de greu faptul ca gestiunea cash-ului este o activitate pe cale de disparitie in domeniul bancar si doresc comisioane mai ieftine pentru un astfel de serviciu. Pentru banci, costurile sunt mari si rentabilitatea aproape inexistenta…
Miza bancilor digitale pleaca de la aceasta constrangere. Si nu este doar o miza morala sau de responsabilitate sociala… Este si o miza de business, pentru ca tehnologia permite trecerea de la o banca elitista la o banca de masa, cu costuri scazute, ce ofera bancherilor noi segmente de piata. Telefonul mobil este in momentul de fata in posesia oricui, inclusiv in mainile celor exclusi de sistemul bancar…
Neobancile agile, de nisa, cu servicii si produse ieftine au inteles acest lucru si devin foarte competitive aici, in special in tari din Africa, o adevarata Sillicon Valley a bancii digitale destinate populatiei. Motivele sunt organice: bancherii africani au plecat de la o foaie alba, nivelul de bancarizare situandu-se acolo pana de curand intre 5 si 15%. Telefonul mobil a fost considerat un teren propice pentru reinventarea bancii in spiritul secolului XXI. Acest lucru a permis efectuarea de plati printr-un sistem securizat cu o cartela SIM si aparitia sistemului M-Pesa, ce a fost implementat si in alte tari din afara Continentului Negru, precum India sau Romania.
4. Transformarea modelului de business al bancilor necesita implicarea si sustinerea regulatorilor.
Bancile au nevoie de regulatori, actorii inconturnabili pentru o transformare a modelului lor de business. In tara noastra, regulatorul cel mai important nu are nevoie de nicio prezentare, este Banca Nationala a Romaniei (BNR).
Dar atitudinea regulatorilor la nivel international difera de la o tara la alta, de la pozitiile avangardiste pana la cele conservatoare. Cea care a dat de obicei « tonul » la nivel mondial asupra orientarilor bancilor centrale a fost FED (Federal Reserve), Banca Centrala Americana. Facandu-si din lupta impotriva spalarii banilor si a finantarii terorismului o orientare ce nu poate fi negociata, FED si-a creat un arsenal de cunoastere a clientilor si potentialilor clienti (KYC – Know Your Customer) din care s-au inspirat majoritatea bancilor centrale din lume. Consecinta acestui demers este ca accesul unei paturi cat mai largi a populatiei Planetei la serviciile bancare s-a ingreunat. Insa digitalizarea presupune trecerea de la o logica de cunoastere detaliata a clientilor (KYC) catre o logica de cunoastere a potentialilor inamici ai sistemului financiar, prin intermediul inteligentei artificiale (KYE – Know Your Enemy). Inteligenta artificiala si tehnologia blockchain vor juca un rol major aici. FED ramane insa deocamdata refractara la o astfel de abordare. Aceasta, dar nu numai aceasta, face ca, pentru unii experti si strategi, KYC (Know Your Customer – Cunoasterea Clientului) sa fie considerat un veritabil Kill Your Customer (Uciderea Clientului).
Banca Centrala Europeana (BCE) pare insa mai deschisa catre inovatie, stimuland astfel de initiative si la nivelul bancilor centrale europene. Asa se face ca unele banci centrale, au inceput sa se miste chiar mai repede decat o fac multe dintre bancile comerciale pe care le supravegheaza. Unele banci centrale, precum Banca Centrala a Frantei si-au numit deja un Chief Digital Officer. Tehnologia blockchain, inteligenta artificiala, open data fac parte din preocuparile lor. Este de remarcat ca si in Romania, BNR anunta lansarea FinTech Innovation Hub, « in sprijinul companiilor care dezvoltă soluţii inovatoare în domeniul serviciilor financiare şi de plată », prin intermediul căruia isi propune să interacţioneze « în mod direct cu sectorul FinTech » şi să asigure un cadru instituţional pentru proiecte. « Demersul vizează susţinerea dezvoltării pieţei în domeniul serviciilor financiare şi în special al plăţilor, oferind un mediu favorabil pentru dezvoltarea unor produse eficiente şi convenabile, în scopul creşterii incluziunii financiare. De asemenea, prin monitorizarea inovaţiilor din acest sector, ne dorim să sprijinim dezvoltarea unor produse şi servicii inovatoare care să respecte cerinţele de securitate aplicabile serviciilor de plată. » este mentionat pe site-ul BNR. Dincolo de granitele Europei, in Egipt, Guvernatorul Bancii Centrale a lansat un proiect national de digitalizare, asociind bancile comerciale si dandu-le de inteles ca, daca nu vor sa se miste repede, atunci se va ocupa banca centrala de acest lucru.
Pe de alta parte, in Europa, prin Directivele privind Serviciile de Plati (DSP 1 si 2) s-a permis accesul in cadrul sistemului bancar a noi actori. Asa au aparut si isi fac simtita prezenta agregatorii de informatii asupra situatiei conturilor (AIS – Account Information Services) sau actori implicati in efectuarea platilor sau initierea acestora direct cu banca clientului (PIS – Payment Initiation Services).
5. Santiere transformationale.
Nimeni nu stie in acest moment cum vor arata bancile de maine, nici macar aceia care se considera vizionari. Doar un lucru este sigur: in sistemul bancar vor avea succes bancile capabile sa construiasca arhitecturi informatice suficient de suple pentru a aplica metoda « testeaza si invata » in intervale scurte de timp. Acest mod de lucru nu se poate realiza cu sistemele traditionale de core banking. Solutia va fi gasita prin abandonarea acestor sisteme ce stau la baza unor arhitecturi informatice inchise in favoarea unor arhitecturi deschise, ce vor permite integrarea facila de noi servicii, fara a compromite securitatea. Dar si prin deschiderea catre prestatori de servicii agili, capabili sa scoata bancile din managementul greoi al proiectelor din portofoliul lor.
Conform expertilor, mutatiile tehnologice din industria bancara vizeaza 4 santiere transformationale. Ele se numesc Cloud, timp real (real time), telefon mobil si arhitecturi deschise. Aceste 4 dimensiuni nu au doar o componenta tehnica, de inlocuire a arhitecturilor informatice actuale. Ele vor transforma cultura organizationala, ofertele de servicii ale bancilor, cat si sursele de venituri, intr-un context de ameliorare permanenta a securitatii.
Cloud. Asa cum aratat mai sus, de multe decenii, pentru a fi eficiente si sigure in ceea ce fac, bancile se sprijina pe arhitecturi informatice greoaie, ce au adaugat succesiv in timp noi straturi tehnologice. Acum, practic dezvoltarile si adaugirile de aplicatii inovatoare la aceasta arhitectura greoaie au un efect similar cu cel pe care il au operatiile estetice asupra oamenilor: sunt foarte costisitoare, cosmetizeaza, pot avea efecte secundare, dar in niciun caz nu genereaza energie si dinamism. O arhitectura informatica bazata pe un sistem Cloud produce exact contrariul: este agila, se implementeaza mai repede si la costuri mult mai mici, in conditii de securitate chiar mai ridicate, conform opiniei expertilor din acest domeniu. Aceasta si pentru ca majoritatea riscurilor pe linie de frauda bancara sunt de ordin intern, prin intermediul canalelor la care au acces infractorii. In Cloud, accesul se efectueaza la distanta si este trasabil, identificabil. O migrare catre un sistem Cloud ar permite bancilor economii enorme (Conform studiilor de specialitate, pe termen mediu, perioadele de implementare si bugetele s-ar reduce de sute de ori.) si o flexibilitate ce nu o obtin de la sistemele informatice actuale.
Timpul real (real time). Aproape totul trebuie sa se desfasoare in zilele noastre in timp real. Chiar si serviciile postale, in tarile occidentale permit o monitorizare a coletelor in timp real. In acest context, multe dintre serviciile bancare par depasite, parca venind dintr-o epoca de mult apusa… Dincolo de constrangerile de ordin tehnic mentionate mai sus si de efectele lor asupra serviciilor, lipsa timpului real din efectuarea serviciilor bancare poate avea un impact asupra a ceea ce constituie temelia industriei bancare: increderea. O parte din indoiala publicului privitoare la banci pleaca si de aici. Nici macar problema evocarii securitatii nu mai tine, pentru ca expertii in domeniu argumenteaza ca este mult mai dificil sa se produca o frauda atunci cand o operatiune este interceptata in cateva zecimi de secunda decat atunci cand derularea operatiunii dureaza cateva zile. Tot asa cum nimic nu justifica sa faci clientul sa astepte mai multe zile pentru ca sa-si deschida un cont. Asa cum aratam mai sus, la o neobanca se poate deschide un cont in cateva minute.
Telefonul mobil. Odata cu telefonul mobil intreaga arhitectura informatica si logica serviciilor bancare se transforma. Securitate, plati in timp real, accesibilitatea oricand si de oriunde, relatia banca-client si client-banca ... Practic, din momentul in care au banca pe telefon, multi clienti nu mai vad interesul deplasarii lor in unitati bancare. Este interesant de mentionat ca, daca decenii de-a randul bancile s-au pus de acord asupra unui sistem de plati prin carduri unanim acceptat, in ultimii ani operatorii telecom au intins grupurilor financiare o capacana greu de ocolit: plata cu telefonul mobil. Astfel, li se impune printre altele norma Near Field Communication (NFC) ce sta la baza sistemului Apple Pay. In tarile mai putin dezvoltate economic este folosita pentru plati tehnologia USSD (Unstructured Supplementary Service Data), ce permitea initial monitorizarea minutelor de convorbire. Mobilul poate deveni astfel motorul de dezvoltare al bancilor cu conditia ca acestea din urma sa nu devina o simpla marfa a operatorilor telecom.
Arhitecturile deschise. Cultura « seifului » mentionata mai sus este pe cale de disparitie. Pana de curand, peste 90% din ceea ce faceau bancile era realizat in intern. Aceasta permitea un control al lantului valoric, al portofoliului de clienti si fixa bariere la intrare pentru concurenta din afara sistemului bancar. Lucrurile au evoluat insa foarte repede in ultimii 10 ani si acum viteza pare ca s-a accelerat, cu atat mai mult cu cat cele mai inovatoare solutii (tehnologii pentru telefonul mobil, inteligenta artificiala, criptomenedele,…) au aparut din exterior, iar bancile nu mai pot dicta regulile… Pentru a putea integra in oferta sa un sistem de plati rapid, o aplicatie de scoring ce se bazeaza pe inteligenta artificiala sau un robot, o banca trebuie sa aiba o arhitectura informatica deschisa, in permanenta interfatabila. De aici si nevoia absoluta pentru arhitecturile deschise, interfetele de programare aplicativa (API – Application Programming Interfacing). Odata cu permiterea de catre Uniunea Europeana a accesului agregatorilor de conturi pe piata bancara, bancile traiesc un adevarat cosmar al reglementarilor pe linie de securitate, arhitectura informatica, conformitate si chiar strategie, pentru ca se deschide practic o noua usa catre dezintermediere… Dar prin intermediul interfetelor de programare aplicativa (API) se ofera bancherilor o veritabila oportunitate pentru generarea de noi modele de business prin accesarea de ecosisteme si personalizarea si mai accentuata a serviciilor si produselor. Potentialul este imens, chiar daca bancile au dovedit deocamdata un apetit relativ scazut din punct de vedere strategic si tehnologic pentru un asemenea pas.
In loc de concluzie.
Pentru a merge mai departe, va trebui sa ne inventam viitorul noi insine, pentru ca totul se accelereaza si nimeni nu poate anticipa deocamdata cu precizie directia catre care se vor indrepta bancile. Catre low-cost ? Sau catre o personalizare nemaintalnita a serviciilor? Sau in ambele directii, low-cost pentru operatiunile curente si personalizare cu o puternica interactiune umana pentru serviciile premium? Un consilier foarte competent pentru cateva sute, o mie de clienti sau servicii on-line in integralitate? Nimeni nu stie deocamdata, iar cei care se considera vizionari la acest capitol intra pe un teren pe care nu-l controleaza. Tot asa cum se inseala si cei care considera ca in sistemul bancar increderea, capitalul imens si portofoliul de clienti reprezinta o renta de nezdruncinat. Aceasta pentru ca nimic nu este vesnic, totul se transforma.
Iar in zilele noastre totul se transforma repede, foarte repede. Viteza este singura certitudine pentru transformarile tehnologice ale bancilor in urmatorii ani. Viteza in implementarea produselor si serviciilor noi, in masurarea rentabilitatii acestora si in luarea deciziilor. Aceasta abordare are un impact major asupra metodelor de lucru si implicit asupra resurselor umane. Meseria de bancher se transforma in fiecare zi. Dintr-un bun diagnostician, analist de indicatori, avand o solida baza tehnica si comportamentala, bancherul va deveni un constructor si animator de ecosisteme, capabil sa sintetizeze, sa lucreze cu parteneri diversi in proiecte de afaceri comune, ce-i largesc in permanenta portofoliul de clienti, produse si servicii. El nu va mai suferi din cauza informaticii pentru ca aceasta ii va usura munca… Mai mult decat atat, inteligenta artificiala conectata la sistemul IT de management al clientilor (CRM – Customer Relationship Management) il va ajuta la identificarea nevoilor clientilor si a eventualelor riscuri. Nu va fi exclusa nicio eventuala extindere a abordarii de tip Private Banking pentru o patura cat mai larga a populatiei. Avand la baza un ecosistem ce o uneste de comercianti si populatie, Banca de maine va fi digitala pentru operatiunile zilnice, self-service dar si umana, pentru proiectele strategice, pe termen lung ale clientilor si partenerilor sai. Ramane de vazut apoi daca bancile traditionale isi vor crea propriul Uber sau vor fi uberizate. Astfel de transformari, trebuie s-o recunoastem, sunt prea rapide pentru o parte dintre liderii si salariatii actuali ai bancilor, ce raman ancorati intr-o renta de situatie si continua sa faca « operatii estetice » cu 2-3 produse digitale.
Pionierii, cei care inoveaza si au o abordare sistemica, vor fi insa castigatori, pentru ca vor invata primii din propriile realizari si greseli, dar si de la factorul de diferentiere cel mai important din era digitalizarii: experienta clientului.
19 martie 2020
