Propunerea prezentată de FIFA în urmă cu câteva zile privind reorganizarea modului în care îşi administrează activele comerciale a generat numeroase reacţii şi dezbateri. Dincolo de interpretările apărute în spaţiul public, subiectul merită analizat la rece, din perspectivă de business, ca un posibil model de structurare şi finanţare a activelor dezvoltate de o organizaţie non-profit.
Discuţia nu este despre a da un verdict privind oportunitatea propunerii FIFA, ci despre a înţelege mecanismul economic din spatele ei. Modelul analizat nu reprezintă o abordare complet nouă, ci unul care există deja, sub diferite forme, în alte sectoare economice şi care presupune separarea activităţilor comerciale de activitatea principală a unei organizaţii non-profit.
În ultimii 25 de ani am lucrat cu asociaţiile europene de la Bruxelles, analizând modele de management, impact organizaţional şi mecanisme de finanţare sustenabilă. Din această experienţă, una dintre tendinţele tot mai vizibile este transformarea unor activităţi dezvoltate iniţial pentru susţinerea misiunii organizaţiei în adevărate active economice, cu potenţial comercial propriu.
Bruxelles-ul găzduieşte aproximativ 3.000 de asociaţii europene, care reprezintă aproape toate sectoarele economice importante: industrie, energie, agricultură, farmaceutică, tehnologie, transporturi sau servicii. Rolul lor principal este de a reprezenta interesele membrilor în dialogul cu instituţiile europene, de a urmări evoluţiile legislative şi de a facilita coordonarea poziţiilor comune ale industriei.
Modelul tradiţional de finanţare al acestor organizaţii se bazează în principal pe cotizaţiile membrilor – federaţii naţionale, companii sau alte organizaţii profesionale. Acest mecanism a funcţionat timp de decenii, însă presiunea asupra bugetelor şi complexitatea tot mai mare a activităţilor au determinat multe asociaţii să caute surse suplimentare de venit.
Astfel au apărut noi direcţii de dezvoltare: conferinţe internaţionale, expoziţii, programe de certificare, baze de date specializate, platforme digitale, servicii de analiză sau programe de formare profesională. În multe cazuri, aceste activităţi au depăşit rolul de instrumente de comunicare şi au devenit produse economice cu propriul model de business.
Recent, am fost implicat într-un proiect care a analizat zece asociaţii europene ce deţineau astfel de active şi a evaluat diferite variante prin care acestea puteau fi dezvoltate, finanţate şi administrate pe termen lung.
Un exemplu relevant vine din sectorul european al producătorilor de maşini-unelte. O organizaţie reprezentativă pentru acest sector desfăşura, pe lângă activitatea de reprezentare industrială, şi evenimente internaţionale dedicate industriei. Aceste manifestări generau venituri prin taxe de participare, închirierea spaţiilor expoziţionale, sponsorizări şi servicii asociate.
Din punct de vedere economic, un astfel de eveniment poate fi privit ca un produs distinct, cu o structură proprie de venituri, costuri şi oportunităţi de dezvoltare.
Una dintre soluţiile analizate în cadrul proiectului presupunea separarea activităţii comerciale într-o companie dedicată. Asociaţia non-profit rămânea acţionarul principal şi păstra controlul strategic, în timp ce compania nou creată putea atrage parteneri sau investitori care să contribuie cu capital, expertiză şi capacitate de extindere.
Avantajul unei astfel de structuri este separarea clară între activitatea de reprezentare şi activitatea economică. Organizaţia non-profit îşi păstrează misiunea şi guvernanţa, iar activul comercial este administrat printr-o structură capabilă să funcţioneze cu instrumente specifice mediului de afaceri.
Aceasta este şi logica de business care poate fi observată în propunerea discutată de FIFA.
FIFA este o organizaţie non-profit, însă Cupa Mondială reprezintă unul dintre cele mai valoroase active comerciale din sportul mondial. Drepturile de televiziune, sponsorizările globale, licenţele comerciale, vânzarea de bilete şi numeroasele activităţi conexe generează venituri de ordinul miliardelor de dolari.
Din informaţiile prezentate public, mecanismul analizat de FIFA presupunea crearea unei structuri comerciale separate care să administreze aceste active economice. Organizaţia ar fi rămas acţionarul majoritar, păstrând controlul asupra direcţiei strategice, în timp ce noua companie ar fi avut posibilitatea de a atrage capital şi parteneriate pentru dezvoltarea activităţilor comerciale.
Din perspectivă economică, punctul central al unei astfel de structuri este că investiţia nu vizează organizaţia non-profit în sine şi nici activitatea sa de guvernanţă, ci exploatarea comercială a unor active create şi dezvoltate de aceasta.
Acest tip de model este utilizat de mult timp în alte economii.
În Statele Unite, universităţile folosesc frecvent companii specializate pentru administrarea proprietăţii intelectuale şi comercializarea rezultatelor cercetării. Organizaţiile sportive separă drepturile comerciale de activitatea instituţională, iar instituţiile culturale folosesc entităţi comerciale pentru administrarea licenţelor, magazinelor sau evenimentelor.
Elementul comun este acelaşi: organizaţia non-profit păstrează proprietatea şi controlul strategic asupra activelor sale, în timp ce activităţile comerciale sunt gestionate prin structuri specializate.
În Europa, astfel de modele sunt încă mai puţin răspândite, dar interesul pentru ele este în creştere. Numeroase asociaţii profesionale şi organizaţii sectoriale deţin active care au o valoare economică semnificativă, însă nu întotdeauna dispun de structurile necesare pentru a le dezvolta la potenţial maxim.
Experienţa proiectelor analizate la Bruxelles arată că active precum expoziţiile internaţionale, bazele de date, standardele tehnice, platformele digitale sau programele de formare pot funcţiona ca produse economice independente. Întrebarea principală nu este existenţa acestor active, ci modul în care ele sunt organizate, finanţate şi guvernate.
Din această perspectivă, cazul FIFA reprezintă un exemplu interesant al unei tendinţe mai largi: organizaţiile non-profit dezvoltă tot mai multe active comerciale şi caută modele prin care acestea să poată fi valorificate sustenabil, fără ca organizaţia să îşi piardă identitatea sau controlul asupra misiunii sale.
Pentru ecosistemul asociaţiilor europene de la Bruxelles, această dezbatere nu este una complet nouă. Ea reflectă o schimbare de paradigmă în modul în care organizaţiile non-profit privesc relaţia dintre misiune, active economice şi instrumente de finanţare.
În viitor, diferenţa dintre o organizaţie care doar reprezintă interesele unui sector şi una care îşi construieşte o platformă economică sustenabilă ar putea fi determinată tocmai de capacitatea de a identifica, administra şi dezvolta aceste active.
Dan Luca este expert în afaceri europene şi comunicare strategică, desfăşurându-şi activitatea la Bruxelles încă din 1997. Este autorul cărţii Mapping the Influencers in EU Policies, publicată de Palgrave Macmillan în 2020.
