Când aţi verificat ultima dată „sănătatea” guvernanţei corporative din organizaţia dvs.? Când discutăm despre sănătatea noastră individuală ne ducem la medici, facem analize medicale, investigaţii pentru a şti cât de repede ce putem remedia sau cum putem acţiona într-un anumit sector. Similar şi în organizaţii procesul ar trebui să fie unul similar. Pornind de la o analiză independentă şi un raport de diagnostic, să avem conturat un plan de acţiune care să aducă un nivel adecvat al guvernanţei. De ce? Fiindcă sunt disponibile zeci de studii care conectează în mod direct şi proporţional calitatea guvernanţei cu performanţa financiară a firmei, iar asta ne dorim toţi: să avem o companie sănătoasă financiar, care să facă faţă în situaţii nefavorabile (vezi contextul actual).
Mai jos e un checklist pe capitole, cu 30 de întrebări, pe care le folosesc frecvent pentru a evalua dacă un board funcţionează eficient şi în urma cărora să reiasă un plan de acţiune agreat cu managementul.
Agenda
Agenda transmite ce prioritizează cu adevărat un board. Un board care petrece 80% din timp pe rapoarte istorice şi conformitate, şi doar 20% pe strategie şi riscuri viitoare, e un board reactiv, iar companiile conduse reactiv pierd teren exact în perioadele dificile.
1. Cât din timpul ultimelor patru şedinţe a fost alocat strategiei şi creşterii, faţă de raportare şi conformitate?
2. Cine stabileşte agenda, preşedintele împreună cu CEO, sau doar CEO-ul, cu boardul într-un rol pasiv?
3. Există un subiect recurent, succesiune, risc cibernetic, lichiditate, amânat de mai mult de două ori consecutiv?
4. Materialele ajung la membri cu minimum 5 zile înainte, suficient pentru o pregătire reală?
Minuta
Minuta este documentul care te apără sau te expune juridic atunci când o decizie e contestată ulterior.
5. Minutele înregistrează decizii clare, cu responsabil şi termen, sau doar formularea generică "s-a discutat subiectul X"?
6. Există un mecanism activ de follow-up care verifică, la şedinţa următoare, dacă deciziile anterioare au fost implementate?
7. Divergenţele de opinie relevante sunt consemnate ca atare?
Dinamica din board
Studiile recente despre echipele executive de succes arată constant acelaşi tipar: companiile cu aliniere reală între lideri cresc de peste două ori mai rapid decât cele cu leadership fragmentat.
8. Toţi membrii contribuie activ la discuţii, sau 2-3 voci domină constant fiecare şedinţă?
9. Există spaţiu real pentru dezacord făţiş, sau deciziile importante se conturează informal, înainte de şedinţa oficială?
10. Membrii independenţi chestionează activ ipotezele managementului?
Discuţii intre membri, preşedinte si CEO
Un studiu recent realizat de Egon Zehnder arată că, la nivelul echipei executive, un parteneriat strategic real cu CEO-ul corelează cu o creştere rapidă în 33% din cazuri, faţă de doar 42% cu stagnare acolo unde interacţiunea e minimă.
11. Preşedintele board-ului are discuţii 1:1 regulate cu CEO-ul?
12. Membrii au acces direct la CEO şi la echipa de conducere?
13. Preşedintele oferă CEO-ului feedback direct şi structurat?
Comitete
Din experienţa mea în comitete de audit, risc şi remunerare-nominalizare, în sectoare diferite, tiparul e constant: comitetul de audit se întâlneşte 8-10 ori pe an, disciplinat de reglementări, în timp ce comitetul de remunerare şi nominalizare se întâlneşte mult mai rar.
14. Comitetul de remunerare şi nominalizare se întâlneşte regulat sau doar ad-hoc, când apare o criză?
15. Există un pipeline de succesiune, actualizat anual, pentru toate poziţiile de C-level?
16. Comitetul de audit are cel puţin un membru cu expertiză financiară demonstrabilă?
17. Comitetele au regulamente de funcţionare clare şi revizuite anual?
Componenţa board-ului
Un board bun nu se construieşte adunând nume cu experienţă trecută impresionantă, ci asamblând deliberat competenţele de care compania are nevoie pentru deciziile viitoare.
18. Există o matrice de competenţe explicită?
19. Vârsta medie şi tenura membrilor permit reînnoire periodică?
20. Există cel puţin un membru cu experienţă directă în industria companiei?
21. Diversitatea de background şi de perspectivă e un obiectiv activ în procesul de selecţie?
Rolul de ambasadori ai firmei
Un membru de board bine ales deschide uşi pe care managementul executiv nu le poate accesa singur. Reţeaua, reputaţia şi accesul instituţional al unui membru de board sunt un activ strategic.
22. Board-ul foloseşte activ reţeaua şi reputaţia membrilor pentru a deschide relaţii comerciale sau instituţionale pe care managementul nu le poate accesa singur?
23. Există o aşteptare clară ca membrii să reprezinte compania în relaţii cu autorităţi, ambasade, camere de comerţ bilaterale sau organisme internaţionale?
24. Compania valorifică prezenţa membrilor de board la misiuni economice, forumuri bilaterale sau vizite oficiale, pentru a-şi extinde reţeaua comercială şi diplomatică?
Contractul cu membrii
Remuneraţia unui membru neexecutiv trebuie să reflecte efortul, riscul şi responsabilitatea reală asumată.
25. Remuneraţia reflectă timpul real petrecut, şedinţe, pregătire, comitete?
26. Există compensare diferenţiată pentru rolurile cu risc şi responsabilitate mai mare, precum presedintele de board sau preşedinţia unui comitet de audit?
27. Contractul acoperă clar limitele răspunderii şi existenţa unei asigurări D&O adecvate?
Evaluarea anuală a board-ului
Un board care nu se auto-evaluează nu are, de fapt, autoritatea morală de a cere managementului responsabilitate pentru propria performanţă.
28. Evaluarea anuală se face intern, prin auto-evaluare, sau independent, printr-o parte terţă?
29. Rezultatele evaluării duc la acţiuni concrete, schimbări de componenţă, de agendă, de proces?
30. Evaluarea acoperă şi contribuţia individuală a fiecărui membru, nu doar performanţa board-ului ca întreg?
Un board care răspunde onest „da” la majoritatea acestor întrebări e un board care chiar funcţionează excelent. Un board care evită sau amână răspunsul la mai multe dintre ele are, cel mai probabil, o problemă de guvernanţă mai mare decât îşi dă seama. Important este ca planul de acţiune rezultat să fie tratat cu prioritate. O organizaţie care doreşte să crească trebuie, în primul rând, să corecteze eventualele aspecte la nivelul conducerii superioare, apoi, în pasul 2, la nivelul conducerii executive, iar în pasul 3, la nivelul conducerii operaţionale, şi aşa mai departe. Fiindcă nu putem solicita performanţă celor pe care îi coordonăm dacă noi înşine nu suntem eficienţi în rolul nostru. Şi astfel, pas cu pas, ajungem să creăm o companie structurată, disciplinată, cu reguli clare de funcţionare, care poate scala, care va rezista într-un context de piaţă negativ şi care va putea crea în interior cultura necesară pentru inovaţii, asimilarea trendurilor majore şi motivarea tuturor celor implicaţi.
Ciprian Lăduncă are peste 25 de ani de experienţă în instituţii financiare, guvernanţă corporativă şi strategie, mai întâi ca director executiv al unor instituţii financiare globale, iar astăzi ca administrator neexecutiv şi preşedinte de comitet de audit în sectoare reglementate, precum şi Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliază direct fondatori şi executivi ai unor companii antreprenoriale din România.
