Ca advisor, mă întâlnesc zilnic cu antreprenori şi executivi şi observ că interesul real al acestora ţine, în principal, de creşterea afacerii. Eficientizarea, digitalizarea, AI-ul, diversele optimizări etc. toate devin subiecte de interes maxim doar atunci când sunt puse în legătură cu creşterea companiei. Restul rămâne discuţie secundară.
În România, acum multe companii stagnează sau sunt în scădere. Cauzele ţin de contextul politico-economic actual, de costul ridicat al finanţării, de o cerere internă fragilă, dar şi de factori interni, de exemplu stilul intern de management. În acelaşi timp, există şi firme care accelerează. Trei studii recente subliniaza: creşterea e influenţată direct de “structura de putere/ decizie” din interiorul companiei. Alinierea dintre CEO, ceilalţi membri C-level şi echipă este factorul obligatoriu pentru creşterea sustenabila a afacerii.
Un studiu Egon Zehnder, realizat pe baza unui sondaj cu peste 500 de directori C-suite responsabili de creşterea afacerii, arată că 43% dintre ei se descriu drept parteneri strategici ai CEO-ului, implicaţi în direcţia companiei. 28% sunt „colaboratori operaţionali”, concentraţi pe execuţie, iar doar 7% au interacţiune redusă cu CEO-ul. Diferenţa se vede direct în rezultate: partenerii strategici raportează creştere rapidă în 33% din cazuri, faţă de 24% pentru colaboratorii operaţionali. Cei cu interacţiune minimă ajung în 42% din cazuri în zona de stagnare sau declin.
Concluzia pentru orice board sau CEO din România: persoana responsabilă de creştere, vânzări şi/sau marketing trebuie să aibă libertate de acţiune şi să participe activ şi real la deciziile strategice şi nu doar să execute sarcini la a căror elaborare nu a fost implicată.
Studiul subliniază că firmele cu aliniere puternică între lideri ating creştere rapidă de peste două ori mai des decât cele cu leadership fragmentat. 39% faţă de 18%. McKinsey confirmă tiparul la scară mult mai mare: dintr-o bază de 7.800 de CEO şi 3.500 de companii listate, echipele executive aliniate au şanse aproape duble de a atinge performanţă financiară peste medie, in timp ce un studiu INSEAD pe 120 de organizaţii a găsit că doar 9% dintre respondenţi erau de acord cine decide efectiv în organizaţiile lor.
Datele sugerează că succesul iniţial este determinant: creşterea generează spaţiul pentru delegare reală, iar delegarea alimentează creşterea următoare. E un „bulgăre de zăpadă” care funcţionează foarte bine, până când cineva din organizaţie recentralizează deciziile, din prudenţă excesivă.
Mecanismele care produc aliniere reală sunt binecunoscute: întâlniri cross-funcţionale regulate, KPI-uri comune, colaborare informală susţinută. Şi totuşi, în puţine companii există aliniere între manageri, între management şi echipă.
Întrebaţi ce ar schimba în 24 de ore la preluarea conducerii într-o companie, respondenţii Egon Zehnder au fost remarcabil de aliniaţi: integrare între vânzări, marketing şi operaţiuni; centrare mai clară pe client; investiţii în AI şi analiză de date; simplificare şi împuternicire la nivelurile de execuţie.
De fiecare data cand analizez cu antreprenori, executivi sau membri de board aspectele importante din compania lor care blocheaza cresterea dezbatem si apropundam urmatoarele 5 arii:
Există un parteneriat real între Board, CEO, C-level şi echipa operaţională?
Există o aliniere serioasă între vânzări, marketing şi operaţiuni, susţinută de obiective comune?
Există împuternicire şi delegare reală la nivelurile de execuţie?
Există mecanisme de raportare la nivelul întregii structuri organizatorice?
Există prioritizarea obiectivelor şi structura necesară pentru ca acestea să fie îndeplinite?
Creşterea organică e mai greu de obţinut acum, aşa că aspectele de mai sus pot sa faca diferenţa între companii. Vrem să creştem afacerea noastră sau doar sperăm că va creşte? Rezultatele studiilor menţionate le-am regăsit şi în realitatea companiilor în care sunt implicat. Declarativ, avem aceste 5 elemente/ structuri în vigoare, dar, în fapt, le avem? Când am făcut ultima dată o analiză-diagnostic serioasă, obiectivă şi independentă? Revalidarea acestor aspecte, şi a altora relevante, este o necesitate, având în vedere abilitatea oricărei organizaţii, indiferent de tip, formă sau mărime, de a intra în zona de confort, zona de siguranţă dată de complacerea în ceea ce există deja şi de evitarea ideilor noi, a inovaţiei, a accelerării în funcţie de tendinţele actuale, naţionale şi globale.
Ciprian Lăduncă are peste 25 de ani de experienţă în instituţii financiare, guvernanţă corporativă şi strategie, mai întâi ca director executiv al unor instituţii financiare globale, iar astăzi ca administrator neexecutiv şi preşedinte de comitet de audit în sectoare reglementate, precum şi Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliază direct fondatori şi executivi ai unor companii antreprenoriale din România.
