În curand intram in August, luna în care majoritatea companiilor “par” să intre în stand-by. Managementul este la mare sau, mai rar, la munte, şedinţele de Consiliu de Administraţie se răresc, iar inbox-ul respiră puţin mai uşor. Pentru un membru neexecutiv de board, însă, august nu ar trebui să fie şi o pauză totala. In anumite companii, chiar sunt finalizate tranzactii importante.
Riscurile la care este expusă o companie nu intră în concediu. Fraudele, deviaţiile de cash-flow, deciziile operaţionale greşite sau incidentele de conformitate pot apărea exact în această perioadă, poate chiar cu o probabilitate mai mare, atunci când o parte a managementului este absentă. Funcţionează acestea şi în lipsa prezenţei fizice a managementului sau depindeau, în realitate, de o singură persoană? Nu întâmplător, în multe organizaţii există regula unei vacanţe continue de minimum zece zile lucratoare pentru persoanele din funcţii-cheie, tocmai pentru ca anumite structuri de activitate incorectă sau fraude să poată ieşi la suprafaţă.
Plus riscurile care deriva din contextul actual din Romania, caracterizat de volatilitate şi incertitudine. Turbulenţele politice semnificative, aşteptarea evaluărilor agenţiilor de rating, modificările legislative cu impact structural asupra unor sectoare economice, evoluţia preţurilor la energie şi combustibili determinată de factori externi sau schimbările de politici guvernamentale reprezintă doar câteva exemple.
Fiecare membru neexecutiv de board dezvoltă, în timp, anumite convingeri despre compania din care face parte. Problema este că multe dintre aceste convingeri poate nu mai sunt verificate. August oferă poate cel mai bun context pentru a ieşi din zona şedinţelor formale şi a purta discuţii directe cu managerii operaţionali, cu specialiştii din audit intern, risc, conformitate, financiar sau resurse umane, nu doar cu echipa executivă. Sunt conversaţii fără o agendă, în care întrebările sunt poate mai importante decât răspunsurile: Ce nu funcţionează? Ce probleme persistă? Ce riscuri vedeţi voi şi nu apar în prezentările către board? Ce sugestii aveţi? Există oameni-cheie nemultumiti? Există procese care funcţionează doar datorită unor eforturi individuale? Informaţia cea mai valoroasă este, de multe ori, cea neinstituţionalizată. Ea nu apare în slide-uri şi nici în rapoarte, dar poate fi înţeleasă prin astfel de discuţii constructive, purtate cu răbdare şi respect.
Eu nu cred în membrul de board care demonstrează implicare răspunzând la fiecare e-mail în cateva minute în luna august. Cred mai mult în cel care foloseşte acest timp pentru lectură structurată şi reflecţie. Rapoarte de industrie. Analize privind noile reglementări europene. Evoluţiile economice şi tehnologice din Statele Unite. Benchmark-uri de guvernanţă corporativă din pieţe comparabile. Studii privind tendinţele globale. Acestea sunt investiţii în calitatea judecăţii pe care un membru de board o aduce atunci când trebuie luate decizii importante.
Rolul unui membru neexecutiv este să ofere perspectivă, să pună întrebările potrivite şi să contribuie cu discernământ în momentele care contează, si nu în disponibilitatea permanentă sau în implicarea excesivă în activitatea executivă a companiei sau in alte proiecte “semi-executive”.
În ultimele zile am observat un lucru interesant. Deschid Bloomberg TV sau alte canale internaţionale de business şi aproape orice subiect ajunge să fie analizat prin prisma AI. Energie. Sănătate. Servicii financiare. Aproape toate conversaţiile ajung, într-un fel sau altul, la AI. Uneori discuţia este despre riscurile de securitate generate de inteligenţa artificială. Alteori despre impactul asupra locurilor de muncă, asupra productivităţii sau asupra sistemelor sociale. Se discută despre evaluările spectaculoase ale companiilor din domeniu, despre investiţiile de miliarde în infrastructură AI sau despre organizaţii care au anunţat programe ambiţioase de implementare, au fost recompensate temporar de piaţă, însă beneficiile operaţionale întârzie să apară.
Din perspectiva unui membru de board, întrebările devin inevitabile. Care este strategia noastră privind AI? Unde poate genera valoare şi unde introduce riscuri? Ce investiţii sunt justificate? Cum măsurăm rentabilitatea acestora? Cum protejăm datele companiei? Cum pregătim oamenii? Cum adaptăm procesele de control şi de guvernanţă? Care sunt competenţele pe care board-ul trebuie să le dezvolte pentru a putea supraveghea corect această transformare? Nu cred că implementarea AI mai este opţională. Întrebarea nu mai este dacă, ci cum sau cat de repede.
In partea a doua a lunii august voi participa şi la un “board retreat” împreună cu colegii din board-ul unei companii aflate într-o etapă frumoasă de creştere. Întotdeauna am considerat aceste întâlniri printre cele mai valoroase momente din activitatea unui board. Fără presiunea raportărilor trimestriale şi fără agenda încărcată a şedinţelor formale, apare spaţiul necesar pentru întrebările esenţiale. Unde vrem să fie compania peste doi sau trei ani? Ce decizii strategice merită asumate acum? Ce riscuri structurale evităm să discutăm pentru că sunt incomode? Cum va arăta organizaţia în contextul AI? Ce competenţe vor lipsi? Cum construim echipa de leadership pentru următorii ani? Aceste întâlniri trasează direcţia pentru echipa executivă exact în perioada în care sunt definite planul de afaceri şi bugetul pentru anul următor.
Un membru neexecutiv care îşi respectă mandatul nu se odihneşte pur şi simplu în august. Profită de ritmul mai lent pentru a testa ipotezele despre companie prin conversaţii autentice şi pregăteşte, împreună cu managementul, agenda strategică a celei de-a doua jumătăţi a anului. Personal, am ajuns să privesc luna August ca pe una dintre cele mai importante perioade de reflecţie profesională. Sunt lunile în care liderii au şansa să se oprească din ritmul alert al execuţiei şi să proceseze ceea ce au învăţat în prima parte a anului. Să analizeze deciziile luate, să îşi reconsidere ipotezele, să se gândească la oameni, la echipe, la companii şi la direcţia în care acestea trebuie să evolueze.
Se spune că 1 ianuarie este momentul marilor rezoluţii. În mediul economic de astăzi, cred că avem nevoie de mai multe momente de resetare. Ritmul schimbărilor este prea rapid pentru a aştepta un nou început doar o dată pe an. Poate că 1 septembrie ar trebui să devină un alt momen de “reset”. Un moment în care, după analiză, dialog şi reflecţie, liderii să îşi recalibreze priorităţile, să îşi ajusteze direcţia şi să pornească spre următoarele luni cu mai multă claritate. Nu mai trăim într-o lume în care planurile pe trei sau cinci ani rămân neschimbate. Astăzi, adaptarea continuă, capacitatea de a “pivota” şi disciplina de a reevalua periodic strategia sunt competenţe esenţiale pentru orice organizaţie.
Ciprian Lăduncă are peste 25 de ani de experienţă în instituţii financiare, guvernanţă corporativă şi strategie, mai întâi ca director executiv al unor instituţii financiare globale, iar astăzi ca administrator neexecutiv şi preşedinte de comitet de audit în sectoare reglementate, precum şi Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliază direct fondatori şi executivi ai unor companii antreprenoriale din România.
