La fiecare final de an, salariile devin cel mai discutat subiect în companii. Se fac evaluări, se trag concluzii şi se iau decizii care influenţează echipa, bugetele şi planurile pentru anul următor. Modul în care sunt stabilite salariile arată cât de bine este condusă o companie şi cât de solide sunt procesele ei interne. Un proces sănătos înseamnă un proces în care deciziile sunt luate pe baza unor reguli clare, consecvenţă şi respect faţă de angajaţi.
În companiile bine organizate există un set de principii care ghidează întregul proces. Chiar dacă acţionarii, boardul sau conducerea superioară nu stabilesc salarii individuale, ei definesc modul în care compania abordează remuneraţia: ce înseamnă performanţă bună, cum se compară salariile cu piaţa, ce creşteri pot fi susţinute financiar şi cum se evită diferenţele nedrepte între salariaţi. CEO-ul şi echipa de HR pun în practică aceste principii, iar evaluările de performanţă devin baza pe care se construiesc deciziile finale. Fără un astfel de sistem, totul devine o negociere individuală, plină de tensiuni şi percepţii de inechitate.
În multinaţionale, lucrurile sunt şi mai stricte. Nu există întotdeauna un board local, dar există reguli foarte clare venite de la sediul central. Bugetele pentru salarii sunt stabilite global, procentele de creştere sunt limitate, iar evaluările sunt standardizate. Libertatea managerilor locali este redusă. Acest lucru oferă predictibilitate şi ordine, dar poate crea dificultăţi atunci când piaţa locală se schimbă rapid. Totuşi, multe companii româneşti privesc aceste modele din multinaţionale ca pe un reper de profesionalism şi disciplină.
Văd zilnic diferenţa dintre companiile care tratează procesul de evaluare anuală şi stabilirea remuneraţiei ca pe un exerciţiu birocratic şi cele care îl folosesc ca pe un instrument prin care este implementată strategia companiei. În companiile în care sunt membru al boardului, al Comitetului de Remunerare şi Nominalizare sau advisor pentru CEO şi Board, insist ca salariile să fie discutate pornind de la trei întrebări simple: cum a performat compania, cum a performat individul şi ce îşi permite organizaţia în mod realist. Intervenţiile mele sunt deseori necesare acolo unde procesul riscă să devină subiectiv sau emoţional, fie prin promisiuni făcute peste an, fie prin presiuni punctuale. Recomand mereu o abordare echilibrată: nici creşteri generale fără sens, nici îngheţări ale salariilor care demotivează oamenii valoroşi. Fiecare proces de evaluare şi stabilire a compensaţiei este diferit, specific fiecărei companii, în funcţie de tipul acesteia, de categoriile de angajaţi, de nivelul de dezvoltare al firmei, de performanţa financiară trecută şi de perspectivele de viitor. Nu există o reţetă uniform valabilă, dar principiile utilizate de multe multinaţionale pot fi ajustate şi implementate cu succes şi în companiile antreprenoriale.
Astăzi, ca în fiecare final de an, în România se discută intens despre creşterea salariului minim, o decizie cu impact politic semnificativ. O astfel de decizie afectează în primul rând angajaţii aflaţi în zona inferioară a grilei salariale, dar nu numai. Când salariul minim creşte, diferenţele dintre poziţii se reduc, iar companiile sunt obligate să reajusteze salariile pentru a păstra o ierarhie logică. Aceasta înseamnă costuri suplimentare, presiune pe bugete şi, uneori, amânarea unor investiţii, angajarea unui număr mai mic de salariati sau necesitatea implementării unor programe de reducere ori optimizare a costurilor.
Pentru orice organizaţie, finalul de an este un test de guvernanţă. Suntem în plină activitate de bugetare, de ajustare a planurilor strategice, de stabilire a nivelului de investiţii şi, da, de stabilire a salariilor pentru anul următor. Modul în care sunt stabilite salariile influenţează semnificativ cultura internă, relaţia cu angajaţii şi direcţia de dezvoltare. Companiile care au procese clare şi bine conduse, care acţionează cu responsabilitate şi respect faţă de oameni, chiar şi într-un mediu economic volatil şi într-un context politic agitat, sunt cele care au cele mai mari şanse să fie performante pe termen lung.
Ciprian Lăduncă ocupa pozitia de Managing Partner in cadrul LCL Advisory, este membru in consiliile de administratie ale unor companii din diverse sectoare şi detine functia de Preşedinte al Comitetului pentru Guvernanţă Corporativă al Camerei de Comert Americane, AmCham România.
