Am condus comitete de audit şi de risc în sectoare diferite, în bancar, leasing, asigurări sau energie. Un lucru rămâne constant indiferent de sector: comitetul de audit se întâlneşte minimum patru ori pe an, sincronizat cu raportările trimestriale, cu un calendar impus de reglementari, de bursă sau de auditorul extern. In realitate numarul mediu al intalnirilor de comitet de audit este intre 8 si 10, in functie de profilul companiei, iar disciplina lui este generata de obligatiile legale.
In schimb comitetul de remunerare şi nominalizare, în aceleaşi companii, arată complet altfel. De multe ori se întâlneşte doar două ori pe an. Si doar atunci când e nevoie, adică atunci anumite situatii impune organizarea comitetului, de exemplu un CEO sau pleacă brusc, un director cheie e recrutat de concurenţă, un scandal de cultură iese la iveală. Comitetul de audit lucrează cu cifre verificabile si comparabile. Comitetul de remunerare şi nominalizare lucrează cu judecăţi despre oameni, subiective, mai greu de măsurat, si uneori uşor de amânat pentru că nu par urgente.
O decizie proastă de succesiune poate costa o companie ani de recuperare. Ironia este că tratăm cu mai puţină rigoare exact deciziile cele mai greu de întors din drum. Un raport recent al Egon Zehnder confirmă tiparul cu cifre: aproape patru din zece directori de board numesc talentul şi succesiunea executivă drept cel mai important factor de creare de valoare dar aceiaşi directori recunosc că au vizibilitate limitată asupra pipeline-ului de leadership şi au îndoieli reale privind capacitatea board-ului de a-l supraveghea. Spunem că oamenii contează cel mai mult, dar le alocal cel mai putin timp in agenda board-ului.
Există un exemplu care mi se pare fascinant tocmai pentru că vine din afara lumii corporative moderne. Kongō Gumi, o companie de construcţii japoneză fondată în anul 578, a fost cea mai veche firmă din lume încă în funcţiune, aproape 1.400 de ani, până a fost absorbită de un grup mai mare în 2006. Ce m-a frapat când am aprofundat subiectul e mecanismul lor de succesiune: familia nu se lega orbeşte de primul născut. Când fiul biologic nu avea calităţile de lider necesare, familia adopta formal un ginere sau un ucenic talentat şi îi transfera numele şi conducerea, o practică numită yōshi, răspândită printre marile case comerciale japoneze. Cu alte cuvinte, meritocraţia bătea sângele. In companiile noastre succesiunea trebuie tratată ca proces permanent, cu criterii explicite şi cu voinţa de a alege pe cel mai potrivit si nu pe cel mai apropiat.
Succesiune, remunerare, cultură sunt trei subiecte diferite tratate în acelaşi comitet, iar rezultatul de multe ori nu este cel dorit. La comitetul de audit nimeni nu contestă cerinţele legate de componenta: ai nevoie de cel puţin un expert financiar si cu experienta in audit, capabil să citească un bilanţ, să înţeleagă provizioanele, riscurile şi ipoteze actuariale si să pună întrebari adecvate. E o cerinţă de reglementare dar si o cerinţă de bun-simţ, fiindca nu poţi superviza ce nu înţelegi tehnic.
In comitetul de remunerare şi nominalizare ai nevoie de cineva care înţelege evaluarea de leadership la nivel profesionist, de cineva care înţelege mecanismele de compensare executivă şi benchmarking-ul de piaţă, de cineva care poate citi semnalele de cultură organizaţională. Raportul Egon Zehnder e foarte clar: expertiza în evaluare de leadership, cultură şi compensaţii ar trebui recrutată la fel de deliberat ca expertiza financiară, ca linie distinctă în matricea de competenţe a board-ului si nu presupusă implicit pentru că "toată lumea ştie despre oameni".
Si in acest comitet este nevoie să aplicăm aceleasi standarde aplicate la comitetul de audit: de exemplu un calendar anual fixat dinainte. Succesiune trebuie tratată continuu, iar boardul sa aiba pipeline cu potenţialii succesori pentru toti cei din C-Level. Rolul comitetului este să se asigure că există procese şi proceduri solide de talent management în toată organizaţia, recrutare, evaluare, dezvoltare, planuri de carieră, la toate nivelurile. Atât timp cât aceste procese funcţionează corect, comitetul poate superviza de la distanţă, cu încredere functie de HR. Iar când discutam despre C-level, comitetul trebuie să coboare în detaliu: expunere personală directă la candidaţi, evaluări independente şi o implicare susţinută.
Compania care va fi condusă cel mai bine peste cinci ani este compania care a tratat decizia despre cine conduce compania cu aceeaşi seriozitate cu care tratează cifrele si datele din bilanţ.
Ciprian Lăduncă are peste 25 de ani de experienţă în instituţii financiare, guvernanţă corporativă şi strategie, mai întâi ca director executiv al unor instituţii financiare globale, iar astăzi ca administrator neexecutiv şi preşedinte de comitet de audit în sectoare reglementate, precum şi Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliază direct fondatori şi executivi ai unor companii antreprenoriale din România.
