Întrebări frecvente, cu răspunsuri adesea incomplete: Cine este, de fapt, responsabil de strategie într-o companie? CEO-ul şi echipa C-level? Consiliul de administraţie sau de supraveghere? Adunarea generală a acţionarilor?
Răspunsul simplu este: toţi. Pentru că o strategie care funcţionează nu este doar formulată şi „livrată”. Este înţeleasă, asumată şi susţinută în mod real de toate nivelurile de guvernanţă. CEO-ul şi echipa executivă sunt, fără îndoială, motorul formulării şi execuţiei. Dar fără un board care să o susţină cu incredere şi fără acţionari care să o înţeleagă şi să o aprobe conştient, orice strategie riscă să rămână o prezentare PowerPoint fără ecou în realitate.
Suntem în sezonul de raportări financiare, planuri multianuale şi aprobări de bugete. Prezentăm în AGA rezultatele anului trecut şi propuneri pentru viitor: strategii, investiţii, priorităţi. În teorie, acesta ar trebui să fie momentul cel mai clar din an. În practică, însă, în multe organizaţii, devine o scenă a dezechilibrelor: între aşteptările acţionarilor, ambiţiile echipei executive şi realitatea operaţională.
Activăm într-un context internaţional unic: cu conflicte armate în vecinătate, cu decizii majore care ne afectează, dar pe care nu le putem influenta direct. Local, ne confruntăm cu instabilitate politică, cu un deficit bugetar în creştere (indiferent de metoda de calcul), cu riscul deprecierii monedei naţionale, iar fiecare sector de activitate resimte propria doză de incertitudine. Cât de uşor mai este, în acest context, să formulezi o strategie coerentă? În companiile în care am activat ca executiv, strategia şi bugetul se construiau pe orizonturi de trei sau cinci ani, bineinteles cu detaliere si focus pentru primul an. Dar care mai este valoarea acestor simulări astăzi, când volatilitatea a devenit regula şi nu excepţia?
Am avut privilegiul de a lucra cu zeci de echipe de conducere, ca executiv, advisor sau membru în consilii de administraţie. Am observat diferenţe semnificative între multinaţionale (unde strategia e adesea cascadată de la nivel global), companiile antreprenoriale (unde AGA, boardul şi conducerea de regulă se suprapun fiind controlate de un grup mic de persoane) şi companiile listate (cu acţionari dispersaţi şi doar cu presiuni din partea fondurilor de pensii). Am realizat că formularea unei strategii coerente nu este un act de autoritate, ci un proces de convergenţă. Un dialog onest între interese legitime, dar adesea divergente.
Acolo unde lipseşte acest dialog, apar tensiuni: Boardul cere creştere accelerată, acţionarii vor dividende. CEO-ul vrea expansiune, CFO-ul preferă prudenţă. Echipa propune bugete ambiţioase, dar fără planuri clare de execuţie. Toate acestea sunt simptomele unei guvernanţe slabe, nu doar ale unei comunicări deficitare.
Consider ca se vorbeşte mult despre accountability – responsabilitatea clară. Dar prea puţin despre alignment – alinierea reală. Fără această aliniere între CEO, board şi acţionari, orice responsabilitate devine un decor frumos, dar inutil. Cum putem cere execuţie impecabilă dacă nu am definit, împreună, ce anume vrem să executăm? În absenţa acestei clarităţi apar consecinţele directe: decizii contradictorii, execuţie haotică, demotivare şi pierderi financiare. Câte companii din Romania au implementată şi respectată o matrice clară de responsabilitate decizională? Cate companii organizeaza sesiuni de aliniere la care sa participe managementul si angajatii?
Prea des, şedinţele de board sunt tratate ca nişte audituri: se prezintă date, se dau explicaţii, se votează. Dar discuţiile reale trebuie să aibă loc înainte de sedinta de board: în comitetele specializate, în întâlniri bilaterale, în sesiuni de strategie în care executivii şi membrii boardului participă activ, onest şi fără filtre politice interne. Din fericire, în organizaţiile în care activez, boardul şi CEO-ul nu se contrazic în plen. Discută. Provoacă. Ajustează. Iar acţionarii sunt parte din construcţie, nu doar spectatori cu drept de vot. Feedback ul lor este solicitat mereu si bineinteles considerat corespunzator.
Să defineşti o strategie coerentă înseamnă să ştii când să spui nu, să renunţi la iniţiative neadecvate şi să îţi asumi riscuri corect calculate. Înseamnă să înfrunţi tentaţia consensului fals şi să construieşti, în schimb, claritate. Pentru că strategia este despre a alinia, a asuma şi a livra rezultate.
Din fericire, organizaţiile în care există aliniere între structurile de conducere, între executivi şi echipele lor, în care responsabilitatea este bine înţeleasă şi clar asumată, vor ieşi din acest context volatil cu perspective de creştere sănătoasă. Sa avem succes impreuna!
Ciprian Lăduncă este Managing Partner LCL Advisory, membru de board in diverse companii şi Preşedinte al Comitetului de Guvernanţă Corporativă AmCham România.
