Opinii

De ce am acceptat să fiu administrator la Tarom?

De ce am acceptat să fiu administrator la Tarom?

Autor: Dan Pascariu

18.10.2012, 00:06 3079

În februarie 1994, când am fost schimbat din funcţia de preşedinte al Băncii Române de Comerţ Exterior (BRCE), mi-am spus că nu voi mai accepta niciodată o poziţie la stat. Schimbarea mea din funcţie era de aşteptat, atâta timp cât refuzam să administrez banca la fel ca pe o agenţie guvernamentală. Din păcate, ceea ce a urmat mi-a dat dreptate. După trei ani, BRCE, devenită între timp BANCOREX, şi-a dat obştescul sfârşit, sub povara uriaşelor credite neperformante acordate cu largheţe statului şi unei clientele politice puse pe căpătuială, obligând statul să preia pierderile la datoria publică.

Optsprezece ani mai târziu, statul a rămas acelaşi prost administrator, preluând anual pierderi de miliarde de euro ale companiilor la care este acţionar integral sau majoritar, în condiţiile în care calitatea de membru în consiliile de administraţie la astfel de companii este considerată o sinecura de către politicieni sau înalţi funcţionari publici, care-şi numesc rudele sau apropiaţii în astfel de poziţii.

Astfel că, nu este de mirare că FMI a condiţionat continuarea sprijinului financiar acordat României de stoparea hemoragiei, prin numirea de manageri privaţi la companiile cu probleme. De fapt, ceea ce-i interesează pe oficialii FMI este ca acele companii de stat să fie administrate după aceleaşi reguli de guvernanţă corporativă ca şi companiile private.

Conceptul de guvernanţă corporativă nu este foarte nou, dar a căpătat o relevanţă deosebită, mai ales în urma scandalurilor de răsunet provocate de prăbuşirea unor mari corporaţii: Polly Peck, BCCI şi imperiul media al lui Robert Maxwell în Marea Britanie, Enron, Tyco şi WorldCom în SUA. Prăbuşirea acelor companii, soldate cu pierderi de zeci de miliarde de dolari pentru acţionari, angajaţi, clienţi şi, nu în ultimul rând, stat, a determinat autorităţile din cele două ţări să revizuiască conceptul de guvernanţă corporativă şi să recomande, iar în unele cazuri chiar să impună, reguli uniforme de administrare a companiilor.

Astfel, în Marea Britanie, principiile de guvernanţă corporativă enunţate în Rapoartele Cadbury (1992), Greenbury (1995) şi Hampel (1998) au fost consolidate în Codul Combinat de Guvernanţă Corporatistă din 2003 şi revizuite în 2010. În SUA, legea Sarbanes-Oxley (SOX) din 2001 a stabilit noi standarde de administrare pentru toate companiile publice (cotate la o bursă). Ca răspuns la percepţia că este nevoie de o legislaţie mai strictă în materie de guvernanţă, legi de tipul SOX au fost adoptate ulterior în Africa de Sud, Australia, Franţa, Germania, India, Italia, Japonia şi Turcia.

Toate aceste coduri şi legi au câteva principii de guvernanţă corporativă comune:

Fiecare companie trebuie să fie administrată de un consiliu care este responsabil în mod colectiv de raportările financiare şi de succesul pe termen lung al companiei;

Trebuie să existe o diviziune clară a responsabilităţilor între conducerea consiliului şi conducerea executivă a companiei;

Membrii neexecutivi şi independenţi ai consiliului trebuie să fie mai numeroşi decât cei executivi;

Consiliul trebuie să constituie, dintre membrii neexecutivi, diverse comitete cu atribuţii specifice: comitetul de audit (uneori şi de risc dacă nu e separat), comitetul de remunerare, comitetul de guvernanţă corporativă, de nominalizare şi selecţie a noilor administratori;

Ca parte a rolului lor de membri ai unui consiliu unitar, membrii neexecutivi au obligaţia de a pune în discuţie în mod constructiv propunerile executivului şi de a contribui la formularea strategiei;

Consiliul trebuie să procedeze la o evaluare anuală formală şi riguroasă a propriei performanţe, precum şi a comitetelor sale şi a membrilor individuali şi să instituie o procedură riguroasă şi transparentă de numire a unor noi membri;

Consiliul este responsabil de stabilirea naturii şi gradului riscurilor semnificative pe care este pregătit să şi le asume pentru îndeplinirea obiectivelor strategice şi să impună sisteme adecvate de administrare a riscurilor şi de control intern;

Membrii consiliului şi ai comitetelor sale trebuie să aibă o diversitate şi echilibru de aptitudini, experienţă şi cunoştinţe care să le permită să-şi îndeplinească în mod eficient îndatoririle şi responsabilităţile.

Din păcate, în România, cu excepţia băncilor, a multinaţionalelor şi a marilor firme de consultanţă, conceptul de guvernanţă corporativă este cvasi-necunoscut sau, în cel mai bun caz, ignorat. Conceptul a apărut pentru prima dată într-un document oficial în Ordonanţa 109/2011 privind guvernanţa corporativă în întreprinderile publice, urmare solicitării FMI, iar Taromul ar putea deveni primul "experiment" în materie.

E adevărat că Ordonanţa este neclară in privinţa calificării necesare pentru a fi administrator la o întreprindere de stat.Si, din start, unora, "experimentul" li se pare cel puţin exotic. Am fost deja întrebat dacă, în calitate de bancher, mă pricep şi la avioane(?!). Am răspuns cu exemplificarea membrilor consiliilor de administraţie ale marilor companii aviatice, care provin din cele mai diferite domenii: la Air France conducători de la Sanofi-Aventis, Artemis, Montefiore Investments, Heineken, TV5 Monde etc; la British Airways, de la Unilever, Marks and Spencer, Standard Life etc; la Lufthansa, de la Clearnet, Addidas, BASF, Boston Consulting Group, Trumpf.

Dar, dincolo de diversitate, membrii consiliilor de administraţie ale marilor companii, indiferent din ce domenii de activitate provin, au ceva în comun: şi anume, înţelegerea modului în care funcţionează banii. Pentru că, indiferent că furnizează servicii în domeniul aviatic, servicii financiare, bunuri de larg consum, chimicale, imbrăcăminte, pantofi sport etc., activitatea oricărei companii se traduce în final în rezultate financiare, în bani.

Probabil că unii cititori aşteaptă, însă, un răspuns la întrebarea din titlu: de ce am acceptat să fiu administrator la TAROM? De ce, după 18 ani, mi-am călcat pe inimă şi accept din nou o poziţie la stat? Categoric că răspunsul nu are legătură cu remuneraţia, întrucât ceea ce se vehiculează reprezintă 20-25% din cât aş primi în consiliul unei companii private.

Răspunsul are însă legătură cu curiozitatea şi provocarea.În primul rând, curiozitatea de a fi parte a unui nou proces de reformă structurală (impus, e adevărat, pentru a nu ştiu câta oară, cu greu, din afară!), dar care poate să aibă implicaţii majore în a face România mai performantă, cu consecinţe directe în creşterea Produsului Intern Brut.

În al doilea rând, provocarea de a demonstra că, în pofida greutăţilor, a rezistenţei, a adversităţilor, aplicând aceleaşi standarde de guvernanţă corporativă ca la companiile private se poate obţine performanţă şi la cele de stat. Sunt conştient că acceptarea acestei provocări comportă riscuri, mai ales de natură reputaţională, dar experienţa m-a învăţat că fără asumare de riscuri nu se poate schimba nimic.

Am convingerea că şi ceilalţi lideri din business-ul privat care, ca şi mine, au acceptat să facă parte din acest program, fără a-şi neglija actualele poziţii şi îndatoriri, au fost animaţi de aceleaşi resorturi. Sunt persoane care au demonstrat leadership în domeniile lor de activitate şi au în spate performanţe notabile, care îi recomandă. Îmi place să cred că facem parte din aceeaşi tagmă a nemulţumiţilor constructivi care, în loc să se plângă şi să critice (cum fac nemulţumiţii destructivi, precum vorbitorii sau privitorii la talk-show-uri!), îşi suflecă mânecile şi se apucă de treabă, pentru a demonstra că "se poate şi altfel" şi că nu mai "merge şi aşa".

Cele 14 companii (10 financiare şi 4 industriale) private la care am fost administrator în ultimii 22 de ani m-au învăţat că a fi membru într-un consiliu de administraţie nu înseamnă numai a fi responsabil de performanţele financiare ale unei entităţi abstracte, ci în mod direct de destinele individuale şi colective a sute şi mii de angajaţi, clienţi, acţionari, care-şi leagă speranţele, bunăstarea, viitorul de compania respectivă.

Sunt convins că programul de introducere a managementului privat la companiile de stat a creat multe angoase în rândul angajaţilor şi e firesc să fie aşa, întrucât oamenii se tem de schimbare pentru că nu ştiu la ce să se aştepte. În acelaşi timp însă, sunt convins că atât la TAROM, cât şi la celelalte companii de stat, sunt foarte mulţi oameni de bună calitate, excelenţi specialişti în domeniile lor, care doresc să facă performanţă şi, mai ales, care doresc să fie parte a unei poveşti de succes. Noi, în calitate de proaspeţi administratori şi manageri, avem obligaţia să le arătăm calea şi, împreună, să construim acele poveşti de succes pe care şi le doresc şi la care au tot dreptul!

Dan Pascariu, membru în Consiliul de Administraţie al TAROM


Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels

AFACERI DE LA ZERO