Opinie Dan Pascariu: De ce trebuie să reuşească experimentul „management privat la Tarom“

Mai mulţi cunoscuţi m-au indemnat să dau o replică la articolul intitulat "De ce va eşua experimentul management privat la Tarom". Desigur, nu e vorba de a raspunde insinuărilor cel puţin inelegante, gen "entuziasme adolescentine", "handicapul pregătirii mediocre", "siropoase provocări personale", "aspirant neofit", "hobby-uri cool la sfârşit de carieră" etc., ci, mai degrabă, fondului articolului, "scenariilor realiste" propuse şi, mai ales, scepticismului pe care-l degajă. Din păcate, în articolul respectiv pot fi constatate câteva erori fundamentale:

 

1. Deşi nu este mai "specialist" în aviaţie şi in TAROM decât majoritatea membrilor noului Consiliu de Administraţie, autorul articolului neagă capacitatea acestora de a veni cu soluţii, dar nu se sfieşte să dea lecţii de la inălţimea celui care "urmăreşte sectorul aviatic doar din pasiune". Deşi tabloul industriei aviatice mondiale este corect, modul de abordare este, din nefericire, unul de tip "talk-show", în care interlocutorii se pricep la toate: agricultură, politică, banking, fotbal şi, mai nou, aviaţie. În paranteză fie spus, cu toate că am pretenţia că mă pricep la banking, nu cred că ar fi potrivit să-mi dau cu părerea, în mod public, despre ce să facă statul cu CEC Bank sau Eximbank.

 

2. Primele două aşa-zise "scenarii realiste" propuse de autor pentru Tarom sunt, de fapt, cât se poate de nerealiste şi denotă fie naivitate, fie necunoaşterea pieţei şi a modelelor de business în aviaţie. În primul rând, "privatizarea accelerată ... printr-un acord politic la nivel interguvernamental", fără "motivaţie pur economică" pentru niciuna dintre părţi, este mai mult decât utopică. Asta mergea, poate, în anii Ô70-80, dar în ziua de azi nimeni nu mai cumpără companii aviatice pe pierderi numai din raţiuni politice, atâta timp cât poate să câştige rute şi pasageri într-un mod mult mai simplu şi mai ieftin.

 

Adevărul este că, astăzi, aşa cum se prezintă, compania Tarom este nevandabilă, fie unui investitor strategic, fie pe bursă. De aceea, actualul Consiliu de Administraţie nu are de gând să propună acţionarilor privatizarea Tarom în viitorul apropiat şi aceasta nu pentru a satisface cine ştie ce "ambiţii naţionaliste ale politicienilor", sau pentru a fi pe placul sindicatelor, ci pur şi simplu pentru că ar fi o pierdere de vreme, atâta timp cât nu e nimeni interesat.

 

Aşa cum am menţionat, a doua auto-intitulată "varianta realistă" denotă necunoaşterea modelelor de business în acest domeniu. În industria aviatică există patru modele clasice de business: (1) "point-to-point", însemnând conexiuni directe pentru trafic turistic şi de business (Aer Lingus, Aegean, Luxair); (2) "hub-and-spoke", însemnând o varietate de conexiuni printr-un punct central (Lufthansa, Air France/KLM, SWISS, Austrian); (3) "low-costÕ, însemnând conexiuni directe pentru trafic turistic, de regulă, de pe/către aeroporturi secundare, la ore nestandard (Easyjet, Ryanair, Vueling, Wizz Air); şi (4) Ôfeeder", însemnând alimentarea cu trafic a "hub"-urilor companiilor mari (Blue 1, BritAir).

Astăzi, Tarom operează un model "point-to-point", fără focus clar pe calitate (gen Luxair) sau eficienţă (gen Aer Lingus). Acesta este, de altfel, principalul motiv pentru care compania înregistrează o diferenţă atât de mare între venituri şi cheltuieli. Trecerea de la un model de business la altul nu este atât de simplă pe cât şi-o închipuie reputatul analist, întrucât fiecare model are propriile criterii. De exemplu, pentru a trece la "low-cost" ca model de succes, ar fi nevoie de o uniformizare totală a flotei, de vânzări preponderent on-line şi, mai ales, de dat afară toţi angajaţii şi de reangajat doar o mică parte din ei. Cu alte cuvinte, o nouă companie! Pentru "hub-and-spoke" suntem prea mici şi neajutoraţi. Din acest motiv, deocamdată, se conturează menţinerea modelului "point-to-point", dar axat clar pe eficientă (gen Aer Lingus), eventual combinat într-o etapă ulterioară cu modelul "feeder", care implică însă o dependenţă şi mai mare de alianţe şi parteneriate, în prezent insuficient exploatate. Oricum, însă, strategia Tarom nu se face in media, ci prin colaborarea consiliului cu managementul executiv, cu sprijinul consultanţilor şi aprobarea acţionariatului.

 

Al treilea scenariu, singurul realist şi, de altfel, foarte plauzibil dacă eşuează restructurarea sau vânzarea, este falimentul, "ca formă ultimă de degrevare a bugetului public de o gura neagră". Pentru că şi eu cred, la fel ca autorul scenariilor citate, că "oricât ar suna de cinic, disparaţia unui Tarom nerestructurat şi incapabil să creeze valoare nu are cum să prejudicieze interesul public, dimpotrivă." La urma urmei, nu e firesc să plătească toţi românii ineficienţa Taromului, fie că zboară, fie că nu, cu avioanele companiei.

 

3. În fine, dezamăgirea autorului cu privire la prezenţa unor "aspiranţi neofiţi" cu "pregătire mediocră" in Consiliul de Administraţie al Tarom relevă nu numai lipsa de experienţă personală ca preşedinte sau membru neexecutiv în consiliile unor mari companii ci, în mod surprinzător, lipsa lecturilor şi, mai ales, a preocupărilor în materie de guvernanţă corporativă. Constat, cu regret, că la majoritatea criticilor, aceeaşi inţelegere îngustă a rolului şi funcţiilor unui Consiliu format din administratori neexecutivi, în guvernarea unei companii.

 

Pentru a fi performantă, orice entitate, fie ea o companie privată sau de stat, o autoritate publică sau o naţiune, are nevoie de o bună guvernare, în folosul "acţionarilor" săi în sens larg. Guvernarea nu este un moft şi nu se face după ureche. Ea are la bază principii, criterii, standarde şi modele foarte precise, care trebuie cunoscute şi aplicate în mod riguros. Situaţia dificilă în care se află astăzi Tarom, "cu o flotă pestriţă şi ineficientă, sufocată de mii de angajaţi, şi cu pierderi cronice" este tocmai rezultatul "deciziilor strategice" luate de-a lungul anilor de "specialistii în complexitatea tehnologiilor avionice", pe care-i invocă analistul, şi al lipsei de guvernanţă corporativă, ignorată de respectivii specialişti, ori de administratorii numiţi pe criterii politice, care şi-au inţeles şi folosit mandatele ca pe nişte sinecuri sau în favoarea unor grupuri de interese.

 

Mă văd nevoit să repet: dacă distinsul analist ar fi avut curiozitatea să consulte măcar componenţa Board-urilor celor trei mari companii pe care le invocă, Lufthansa, British Airways, Air France, ar fi constatat că majoritatea administratorilor neexecutivi nu au nici o "calificare aviatică", ci sunt conducători cu experienţe diversificate din diferite domenii; business, lumea academică, consultanţă, media etc.

 

Probabil că aceşti oameni au în comun "pregătirea sub-mediocră" în "complexitatea tehnologiilor avionice". Dar, mai mult ca sigur, ei au competenţa şi experienţa în guvernanţă corporativă. Ei sunt cei numiţi de către acţionari să le apere interesele şi au, în calitate de administratori, printre altele, următoarele sarcini esenţiale, aşa cum sunt ele prevăzute în decalogul elaborat de G30 pentru consiliile de administraţie funcţionale şi care ar trebui să fie şi ale consiliilor tuturor companiilor de stat din România:

 

- Recrutarea, în rândul Consiliului, atunci când e cazul, a unor administratori cu o structură echilibrată de expertiză, aptitudini, experientă şi perspectivă şi care manifestă independenţă ireproşabilă de gândire şi acţiune;

 

- Numirea unui director executiv şi asigurarea că acesta, împreună cu restul echipei de management, posedă aptitudinile, expertiza, experienţa, valorile, atitudinile şi energia necesare pentru asigurarea succesului mandatului;

 

- Introducerea unor procese riguroase de monitorizare a conformării organizaţionale cu strategia şi cu apetitul de risc aprobate, precum şi cu legislaţia aplicabilă;

 

- Evaluarea cu regularitate a propriei eficienţe a Consiliului, colectiv şi individual, şi luarea măsurilor care se impun;

 

Într-un mod neaşteptat, dar fericit, Consiliul de Administraţie al Tarom întruneşte recomandările G30, atât în ceea ce priveşte structura echilibrată de expertiză, aptitudini, experienţă şi perspectivă, cât şi independenţa de gândire şi acţiune, nefiind numit pe criterii politice. Experienţa, diversitatea şi complementaritatea sunt evidente: siguranţă şi riscuri operaţionale (D. Prunariu), management financiar, audit şi experienţa de membru în CA pe pieţe reglementate (C. Lăduncă), administrarea riscurilor financiare (L. Isar), sisteme IT, comerţ on-line şi experienţa de CEO şi membru în CA la diverse companii (M. Ghenea), relaţia cu acţionariatul şi continuitatea instituţională, precum şi experienţa de restructurare şi externalizare (V. Macec) şi nu în ultimul rând, coordonarea şi asigurarea unei bune guvernări bazată pe experienţa de peste 20 de ani de Chairman şi CEO la diferite companii financiare şi industriale, din ţară şi străinătate (subsemnatul).

 

Constat că există extrem de multă negativitate în jurul ideii de management privat la companiile de stat, în general, şi la Tarom, în special. Nici nu e de mirare, având în vedere încrengătura de interese ţesută în jurul acestora, atât pentru extragerea de foloase private, cât şi pentru finanţarea partidelor. Am însă convingerea că noul Consiliu de Administraţie, împreună cu noua conducere executivă şi cu adevăraţii specialişti din Tarom, care doresc schimbarea, vor reuşi să restructureze compania şi să introducă o nouă cultură a performanţei, cu condiţia, bineînţeles, să fie lăsaţi de acţionari sa-şi facă treaba.

Dan Pascariu, Preşedinte al Consiliului de Administraţie al TAROM