Bancherii: Insolvenţa nu ne mai sperie, a devenit ceva banal. Pentru salvarea companiilor e necesară crearea unor fonduri de investiţii specializate, spun practicienii

„Dacă acum câţiva ani era un «baubau», insolvenţa a devenit acum un lucru banal, nu mai este o spaimă“, a susţinut ieri Gianina Lazanu, director în Direcţia de recuperare creanţe în cadrul băncii BRD Groupe Société Générale.

Opinia directorului BRD a fost împărtăşită şi de către Mircea Cotiga, director recuperare şi prevenirea fraudelor în cadrul UniCredit Ţiriac Bank, care a spus că nu se mai nelinişteşte când un client îl „ameninţă“ cu insolvenţa, deoarece în ultimii ani băncile au învăţat cum să gestioneze aceste dosare.

„Insolvenţa în zona de real estate oferă multe posibilităţi, dar trebuie să evaluezi corect oportunităţile“, a declarat repre­zentantul UniCredit, bancă în portofoliul căreia s-au aflat o serie de proiecte precum City Mall, Tiago Mall Oradea sau Alia Apartments, care au ajuns în faliment sau insolvenţă.

În ciuda mesajului curajos transmis de către bănci, situaţia mediului de business local rămâne fragilă, în condiţiile în care aproape 20% din firmele active au ajuns în incapacitate de plată şi nu au susţinere financiară pentru a fi repuse pe picioare.

„Vrem să strângem un fond de circa 10 milioane de euro, bani pe care să îi putem investi în şase tranşe de câte 1,5 milioane de euro, sumă de care ne-am lovit şi în cazul restructurării Blue Air, dar şi la Cemacon“, a declarat Andrei Cionca, fondator al Casei de Insolvenţă Transilvania.

Băncile evită să acorde finanţări noi în firmele cu probleme, dar şi să preia controlul asupra companiilor pe care le-au creditat, iar investitorii din afară întârzie deocamdată să apară pentru preluarea oportunităţilor.

Oportunităţile sunt aici şi sunt mult mai multe decât erau în 2008. Întrebarea este cum poate România concura cu proiectele din Cehia, Polonia sau Germania? Aceasta este marea provocare. În România bani de la Guvern nu vin, piaţa de capital este aproape inexistentă, de unde să vină bani şi să se termine criza?“, a declarat Opher Linchevsky, CEO al Maman Group şi fost CEO al companiei AFI Europe, pro­prietarul mallului AFI Palace Cotroceni din Bucureşti.

Cele mai lovite afaceri au fost cele controlate de antreprenori români, cum a fost cazul holdingului construit de omul de afaceri Octavian Radu, care în 2008 avea un rulaj de 300 de milioane de euro şi 5.000 de angajaţi, iar în prezent mai deţine trei firme pentru care aşteaptă în acest an vânzări de 30-35 de milioane de euro.

„Nu mi-am putut imagina şi nu pot să-mi reproşez scăderea bruscă a vânzărilor. Aveam făcute simulări care arătau că la o scădere a vânzărilor de 30% eram încă pe profit. La minus 40% eram pe break-even. Nu cred că în 2009 brusc în România mulţi manageri au devenit proşti“, a spus Octavian Radu, cel care îşi reproşează că în acea perioadă nu a pus bani deoparte şi a avut încredere într-o serie de oameni care l-au dezamăgit.

O tendinţă care se conturează în prezent este cea de restructurare în afara procedurii insolvenţei, afirmă Rudolf Vizental, asociat coordonator al Casei de Insolvenţă Transilvania, cel care a gestionat inclusiv procesul de vânzare a operatorului aerian Blue Air, care nu era oficial în incapacitate de plată, dar al cărui acţionar – firma de construcţii Romstrade – se află în insolvenţă.

Prima restructurare completă a unei companii în afara procedurii de insolvenţă ar putea fi realizată pentru producătorul de materiale de construcţii Cemacon, care a trecut printr-o schimbare de management, prin aducerea lui Liviu Stoleru la conducerea companiei, şi o restructurare operaţională, iar în prezent negociază şi restructurarea unui împrumut de 28 mil. euro.

Leo Plank, un avocat partener în cadrul biroului din Germania al firmei Kirkland & Ellis, a ţinut să îi asigure pe practicienii români în insolvenţă că legea locală în materie nu este mai puţin bună decât cea din Germania, Franţa sau Italia, iar fenomenul este unul întâlnit inclusiv în economii sănătoase.

„Chiar şi în economiile sănătoase, care funcţionează, sunt companii care intră în insolvenţă. Specialiştii în domeniu trebuie să găsească firmele bune, care merită salvate. Nu toate firmele trebuie restructurate“, a subliniat Plank.
 

Leo Plank, partener Kirkland & Ellis

• Vi se pare că legea insolvenţei din România este dificilă? Mergeţi în Germania! Şi în Franţa sau Italia este îngrozitor să faci o restructurare în cadrul procedurii. Tribunalul din München, spre exemplu, nu este bun pentru insolvenţe, astfel că am mutat un proces de restructurare în Anglia, în condiţiile în care actele companiei erau redactate în drept englez.

• Chiar şi în economiile sănătoase, care funcţionează, sunt companii care intră în insolvenţă. Specialiştii în domeniu trebuie să găsească firmele bune, care merită salvate. Nu toate firmele trebuie restructurate.

• Poate cel mai bun sistem juridic pentru debitori este cel din Franţa, unde sistemul de insolvenţă este ineficient şi companiile au numeroase drepturi. La polul opus ar fi fost cel din Statele Unite, până înainte de criză, cel din Marea Britanie sau din ţările scandinave, ţări care au un sistem transparent şi rapid, care favorizează creditorii.

• În urmă cu 6-7 ani nici în Germania nu ştia nimeni să facă operaţiuni de LBO (leveraged buyout - achiziţii pe baza datoriilor - n. red.). Legile nu pot fi schimbate rapid. Avocaţii trebuie să lucreze pe legislaţia în vigoare, iar schimbările vor veni ulterior, influenţate de situaţiile din practică.

Opher Linchevsky, CEO Maman Group

• Oportunităţile sunt aici şi sunt mult mai multe decât erau în 2008. Întrebarea este cum poate România concura cu proiectele din Cehia, Polonia sau Germania? Aceasta este marea provocare.

• Sunt milioane de metri pătraţi de teren viran în Bucureşti şi aşa vor rămâne pentru mulţi ani dacă băncile şi investitorii nu vor ajunge să facă tranzacţii combinate pentru care băncile trebuie să arate flexibilitate. Altfel, terenurile intrate în portofoliul băncilor nu au nicio utilitate.

• Anul trecut Maman Group a strâns 40 de milioane de euro pentru achiziţii. În România compania a cumpărat pentru câteva milioane de euro 65% din firma IBT, iar în următorul an intenţionăm să mai facem o achiziţie. Căutăm un return on equity (un randament al investiţiei raportat la fondurile proprii investite - n.red.) de 15-20% pe an.

• În România bani de la Guvern nu vin, piaţa de capital este aproape inexistentă, de unde să vină bani şi să se termine criza?

Liviu Stoleru, preşedintele consiliului de administraţie al Cemacon SA

• În mai 2011 Cemacon plătea către bancă 100.000 de euro lunar. Din iunie ar fi urmat să ajungă la un nivel de 400.000 de euro lunar, moment în care mi-am dat seama că firma se va sufoca şi am suspendat plăţile. În aceeaşi lună am prezentat către bancă situaţia companiei şi de atunci suntem într-o negociere, zic eu, constructivă, şi în care ne ajută rezultatele obţinute în acest timp.

• În 2010 eram locul opt pe piaţă şi aveam vânzări de 6 milioane de euro şi o cotă de piaţă de 6,3%. Astăzi suntem locul trei, cu o cotă de peste 12%. În 2010 firma avea 250 de angajaţi, iar în septembrie 2011 numărul acestora a ajuns la 130, astfel că am înregistrat o dublare a cifrei de afaceri şi a rezultatului operaţional per angajat. Avem o rată EBITDA (profit operaţional - n.red.) de 30%, în condiţiile în care media în industria materialelor de construcţii este de 13-15%. Pentru acest an ne-am bugetat afaceri de 11 mil. euro.

• Am reuşit să atrag lângă mine manageri care au acceptat o provocare şi au renunţat la joburile lor din multinaţionale. Fără un manager financiar vizionar nu poţi face o restructurare.

• Această ţară ar fi trebui să fie tratată ca o afacere.

Rudolf Vizental, asociat coordonator al Casei de Insolvenţă Transilvania

• Reacţia acţionarilor firmelor în stare de insolvenţă este asemănătoare cu a persoanelor grav bolnave sau a alcoolicilor. Neagă în prima fază, sunt furioşi în a doua etapă, găsesc un vinovat în a treia etapă, joacă rolul de dramă în a patra şi în a cincea etapă conştientizează şi acceptă restructurarea.

• Sesizăm o modificare clară înspre o restructurare în afara insolvenţei. Crearea unui cadru legal ar uşura această restructurare.

• Am sesizat un pericol de insolvenţă din partea companiilor mijlocii din zona clinicilor private şi a firmelor de morărit şi panificaţie. Considerăm că ar fi benefică o unificare a forţelor pentru a obţine o poziţie mai bună în relaţia cu furnizorii şi atragerea unui investitor.

• Ce înseamnă o restructurare de succes? Sunt cazuri în care plăteşti datoriile 100%, dar operaţiunea este urmată de închiderea activităţii, aşa cum a fost cazul la Tractorul Braşov, şi sunt cazuri în care acoperi doar 20-30% din datorii, dar păstrezi locurile de muncă şi valoarea adăugată, aşa cum a fost cazul la Astra Vagoane.

Octavian Radu, proprietarul Radu Holding

• Nu mi-am putut imagina şi nu pot să-mi reproşez scăderea bruscă a vânzărilor. Aveam făcute simulări care arătau că la o scădere a vânzărilor de 30% eram încă pe profit. La minus 40% eram pe break-even. Nu cred că în 2009 brusc în România mulţi manageri au devenit proşti.

• În afara insolvenţei aveam o serie de limitări. Nu puteam ieşi dintr-o serie de contracte. Pe Magheru plăteam o chirie de 2 milioane de euro şi aveam pierderi de 0,7 mil. euro. Am încercat să reducem chiria la 1 milion de euro, dar nu s-a putut. Ulterior proprietarii au stat trei ani cu spaţiul gol.

• Acum Diverta e profitabilă pe muchie, depinde de evoluţia vânzărilor din fiecare lună. Suntem în buget, iar bugetul este peste linia de zero.

• Dacă în 2009 închideam businessurile rămâneam cu mulţi bani în buzunar. În 2008 holdingul avea un rulaj de 300 de milioane de euro, 5.000 de angajaţi şi EBITDA de 15-16 mil. euro. Anul acesta, după ce am vândut o serie de firme, rulajul va fi de 30 şi ceva de milioane de euro. După calculele mele, în cinci ani ar trebui să terminăm cu datoriile de 27 mil. euro pe care le avem.

• Acum aleg gama de produse de la Diverta în funcţie de furnizorii care îmi dau cel mai bun termen de plată.

• Cea mai bună afacere a fost Mobishop, pe care nu am înfiinţat-o eu, am cumpărat-o cu 300.000 de dolari şi am vândut-o peste doi ani, presa a scris că pentru 17 mil. euro.

Gianina Lazanu, director Direcţia de recuperare creanţe BRD Groupe SocGen

• Dacă acum câţiva ani era un „baubau“, insolvenţa a devenit acum un lucru banal, nu mai este o spaimă.

• Băncile se feresc să intre în acţionariatul firmelor pe care le-au creditat deoarece pot fi asociate cu falimentul acelor firme, în cazul în care nu deţin controlul şi deciziile de management, iar pe de altă parte poate fi o problemă de concurenţă, în condiţiile în care poţi avea clienţi din acelaşi domeniu. Salvarea unei companii poate însemna uciderea altora.

• Investitorii au temeri de preluarea unor companii în insolvenţă deoarece pentru aceste frme nu există decât două variante: falimentul sau însănătoşirea. În cazul restructurărilor în afara instanţei mai există şi o cale de mijloc.

• Aş vrea să spun că firmele care nu au intrat până acum în insovenţă sunt sănătoase, dar o mare parte dintre acestea au de asemenea nevoie de restructurare. Sper că această perioadă de criză să reprezinte o bună lecţie de viaţă pentru cei care au trăit-o.

• Flanco a fost un model bun de reorganizare, în care băncile au recuperat circa 10 milioane de euro din credite de 20 mil. euro, dar şi un client care continuă să ruleze bani prin conturile bancare. Astfel, haircut-ul a fost mult mai mic. Leonardo, aflată în reorganizare, este un alt exemplu bun, încă nu s-a făcut haircut, a fost restructurată reţeaua de magazine. Am găsit un investitor, dar suntem în discuţii.

Andrei Cionca, fondator al Casei de Insolvenţă Transilvania

• Cemacon ar trebui să fie prima restructurare completă, de 360 de grade, în afara procedurii de insolvenţă. Creşterea ratei de succes în procesul de restructurare credem că va veni din afara procedurii insolvenţei.

• Vrem să strângem un fond de circa 10 milioane de euro pe care să îi putem investi în şase tranşe de câte 1,5 milioane de euro, sumă de care ne-am lovit şi în cazul restructurării Blue Air, dar şi la Cemacon. Cea mai puţin profitabilă investiţie în aceste firme ar fi în cazul în care împrumutul nu este convertit ulterior în acţiuni, iar banii investiţi sunt consideraţi doar un credit super senior (care se rambursează înaintea împrumuturilor anterioare - n.red.), la care se adaugă o anumită dobândă.

• Noi am investit la Cemacon 300.000 de euro când acţiunile firmei erau la 20% din valoarea nominală şi ne-am propus să vindem acţiunile când vor ajunge la dublul valorii nominale, adică la 3 milioane de euro.

• Toate proiectele Casei de Insolvenţă Transilvania care s-au încheiat cu reorganizări de succes au fost decuplate de fostul management.

Mircea Cotiga, director recuperare şi prevenirea fraudelor în cadrul UniCredit Ţiriac Bank

• Legea insolvenţei din România nu este cea mai proastă din Europa, este chiar în jumătatea superioară a clasamentului. Sunt ţări în care situaţia este mult mai tragică: în Spania, în Germania, până de curând, sau în ţările baltice.

• Pentru proiectul Alia aveam trei variante: dacă îl lichidam am fi recuperat 10,7 milioane de euro; dacă îl prelua banca şi îl ţinea spre vânzare ulterioară suma recuperată s-ar fi ridicat la 12,2 mil. euro; am ales varianta complicată, de administrare a expunerii, şi în ultimul an am vândut şi închiriat circa 60 din cele 80 de apartamente care mai erau disponibile în cadrul proiectului, iar suma ce va fi recuperată se ridică la 17,2 mil. euro. Expunerea băncii era de circa 22 mil. euro, iar acţionarii au conştientizat că nu mai au şanse să recupereze investiţia.

• Insolvenţa în zona de real estate oferă multe posibilităţi, dar trebuie să evaluezi corect oportunităţile.

• N-am oprit (despre UniCredit - n.red.) niciodată finanţările, nici măcar în vârful crizei. Ce am făcut a fost să fim selectivi şi prudenţi.

• Lumea va uita rapid de criză, astfel că în zona noastră, de restructurare, va fi tot timpul de lucru.

Acest articol a aparut in editia tiparita a Ziarului Financiar din data de 28.05.2013